第三章 重视大脑可塑性:适应多种思维方式
一切为了销售吗?
有一位职业女性欣然接受了某公司的新职位,负责全球销售业务。该公司的CEO已经明确表示,他完全信任她。他还强调,她将制定新的销售策略,使该公司与其他全球玩家齐名。公司的未来掌握在她手中,她也干得非常棒。她的人生准则是,无论何时何地遇到艰难任务,她都不会畏惧。她的自信建立在正确区分轻重缓急、卷起袖子加油干、时刻准备着克服一切难题的基础之上,而且,成果一直很不错。现在,她担任了职业生涯中最重要的角色,可是,她真的发挥作用了吗?
刚开始时非常好。她从同行和几个经验丰富的顾问那里得到了关键信息,自己制定了主要的战略方向。这一战略经过了深思熟虑和精心分析,已经得到董事会的好评。这是一个大胆的计划,包括许多创新的方法。这是一个具有挑战性的时代,需要新的思维和深刻的改变来解决新的问题。
剩下的就是将计划提交给区域销售主管,以便尽快在全球范围内实施。她以前也做过很多重要的报告。然而,这次是她职业生涯中最重要的报告。
当然,她晚上不睡觉,努力完善每一句话,仔细设计每一张幻灯片,一次又一次地排练。在进入大厅之前,她在脑海中一遍遍地重复这些数据,并确保一切都按照正确的顺序进行。她意识到,这些改变很难让人信服,但她也知道,报告中的每个词和数据都有助于公司生存。他们都希望公司做得好,对吧?如果不是那样的话,她为什么这么努力工作?如果不是为了更多的销售额,那是为了什么呢?
尽管报告和展示的视觉效果非常出色,数据清晰,她的声音和手势都很有说服力,却没有给人留下深刻的印象。当然,每个人都承认了报告的使用价值,只是缺少了一些重要的东西。即便是在宴会上跟她进行简短谈话的CEO本人,也谈到了报告前后房间的氛围都相当冷。第二天早上,她做了一切相关的努力:卷起袖子,开始更加努力地工作,以使计划成真。
第一阶段的执行情况显示,区域总监们表现不错,但不如她所愿。其中一些人做得很好,但总的来说,他们改变自己的方式并不像预期的那样充满动力。老实说,即便她并不像自己想象的那样热情,但至少在计划开始时她充满了活力。她也觉得确实失去了一些东西。学习和改变对每个人来说都是缓慢而痛苦的。几个月后,她辞职了。她不再有内在的动力去推动自己前进,使自己像过去那样卖力。发生了什么事呢?任务是明确的,数据是强大的,一切都是为了成功。但是,万事俱备,只欠东风——大脑。
老实说:伟大的领导与伟大的业绩可以携手并进。我们卓越的表现和影响他人的能力并不取决于我们传统的绩效观念,即各种技能、能力、时间、资源和指导。它主要取决于我们大脑对手头任务重要性的识别,并产生成功所需的承诺、耐力和变化的能力,而不管障碍、失败和缺点等因素。这种能力来自一种非凡的大脑特征,在第一次出现时会让所有人都感到惊讶。显然,我们的大脑会使我们的生活发生很大的变化,这种变化可以完全决定我们的努力成果。
拥有可塑性大脑
大脑永远都不会保持不变,它在不断地变化。大脑是一个不断运动的神经元动态系统。这个惊人的事实使神经科学受到了风暴般的打击,并否定了过去长期持有的信念,即所有脑变化只发生在我们小时候。据心理学家兼神经学家伊莱恩·福克斯(2013年)在她的《大脑的雨天和晴天:如何重新训练你的大脑以克服悲观主义,获得更积极的前景》(Rainy Brain, Sunny Brain: How to retrain your brain to overcome pessimism and achieve a more positive outlook)一书中指出,在20世纪80年代,曾经有一个主流概念,即大脑是一个生物静态器官。这意味着,大脑的结构和性质在我们的成年生活中并没有内在的变化。所以,我们一辈子或多或少都被大脑困住了。我们的职责是:第一,确保我们没有以任何方式破坏大脑;第二,尽可能使用大脑。虽然经过事故或疾病之后,大脑可能总是变得更糟,甚至永远也不会好转。而且,我们大脑的上限是固定不变的,我们无法彻底改善其学习能力和表现。这就是智商测试如此重要的原因。人们通常以为,我们有稳定的大脑容量,可以测量并计算出大脑的潜力。但事实并非如此。
20多年来,我们已经知道,大脑什么都好,就是不够稳定。我们的大脑是可塑的,也就是说,大脑具备重塑自己的能力,可以在神经元之间创造新的突触,这取决于我们身体内部和外部发生的变化。这种能力被称为神经可塑性,我们认为,它已经改变了我们衡量大脑和我们的生活能力的方式。实际上,我们使用大脑的方式可以改变大脑,并扼杀以前的观点:大脑中的物质是刚性的“硬件”,而我们的思维仅仅是“软件”。神经可塑性表明,我们的“软件”可以改变“硬件”。这一点很难理解,因为,为了改进我们的智能设备,我们需要购买硬件升级和技术插件。相反,提到我们的大脑,“硬件”升级可以通过升级“软件”或者改变我们的行为来实现。由乔普拉和坦齐(2013年)在他们合著的《超级大脑》(Super Brain)一书中很好地描述了这一理论:
神经可塑性是物质的,更是精神的。当你的思想促进新的神经生长时,精神就会转化为物质……我们的大脑非常有弹性;神经可塑性的奇妙过程在你的思想、感情和行动中赋予你能力,在你选择的任何方向上前进。
我们的大脑重塑其神经元之间连接的非凡能力,已经导致了现在的一个著名术语:“一起激活的细胞连在一起”(cells that fire together, wire together)。这实际上表明,我们越是使用特定的神经通路,这些通路就会越强大。这种神经活动的优点很多,但也有缺点:首先,神经元之间的连接可能变得太强,没有太多的灵活性和变化空间;其次,不经常使用的区域可能会变得非常薄弱。在神经可塑性方面有一个名句:“你不使用它,就会失去它。”它实际上意味着,如果你不适应和进化,你不只会保持和以前一样,事实上,你会恶化自己的神经元和神经元之间的连接,有的任务执行起来也会比以前更艰难。最终,你的认知能力和职业技能会变得不堪一击。
在一个不可预测和不断变化的环境中,组织需要跟上来自各处的变化,领导者的大脑需要不断地适应和发展。神经可塑性可以成为我们最好的朋友,也可以成为我们最坏的敌人,这取决于我们如何使用自己的大脑。神经可塑性通过不断学习的过程而为领导者服务,因为学习是神经元建立新的连接和路径的主要燃料。英国著名心理学家布鲁斯·胡德(2014年)在《驯化大脑》(The Domesticated Brain)一书中明确指出,即便在成年时期,只要我们不断学习,大脑就会有积极的可塑性。
学习是可塑性的关键,因为它是现代领导者提高业绩的关键。百事的董事长兼CEO英德拉·诺伊(2014年)在《财富》杂志中给专业人士提出了如下建议:
永不停止学习。无论你是学徒期的雇员还是CEO,你不可能什么都懂,承认这一点不是软弱的象征。最强大的领导者就是那些终身学习的学生。
一个永不停止学习的可塑性大脑就是一个可以提高记忆力和注意力等认知能力的大脑。因此,学习在开发我们的新皮层能力方面起到了重要的作用,也是BAL方法中第一部分出现的主要原因。但是我们如何保持自己不断学习、适应和发展的动力呢?我们在哪里找到灵感和动力,做第一个带领大家开辟新领域的人呢?最重要的是,我们如何在经受过挑战甚至失望之后还保持我们的大脑活力、激情和成长呢?首先,具有积极可塑性大脑的领导者就是具有坚定目标的领导者。
锁定目标
本章开头介绍了某公司新晋全球销售总监的故事,她的主要问题是,没有在新的职位中建立正确的态度。虽然她可以管理自己工作中的有形元素,如数据、策略和演示,但她的表现不是出于更高的目标。你爬上的组织阶梯越高,你就越需要一个伟大的目标来驱动你、引导你,使你周围的人跟随你。这是任何现代领导者都不能忽视的问题。她不应该把销售作为她自己和其他人的最终目标和主要动力,她应该针对不同的目标去激活其他的大脑区域。
在一场最受关注的TED在线演讲中,西蒙·斯涅克解释了简单生物学的目标。从大脑内部开始,他利用著名的苹果公司、莱特兄弟和马丁·路德·金的案例,得出著名论断:做某事最有力的动机来自大脑深处。
这些较老的大脑结构被激情所感动,而这些激情来自漂亮地回答“为什么”问题。相比之下,大多数公司和个人都尽力回答“什么”和“如何”问题,忘记了真正的动力不是对产品、过程和程序的复杂解释,而是有“远大的理想”。一个伟大的目标,最好是长期的目标,可以帮助你周围的人看到方向,更好地理解你已经做出的决定和将要做的决定。斯涅克(2010年)在《超级激励者》(Start with Why)一书中指出:“为什么”问题位于黄金圈的中心位置。如果你被一个强大的“为什么”所驱动,而这个“为什么”与一个更高的目标相关,那么,你投入的时间和承诺都会得到良好的回报。如果你被“什么”和“如何”所驱使,那么,你在困难的时候几乎不会取得什么成就,也不会吸引追随者。“为什么”从大脑深处和真正驱动行为的区域带来激情和联系,而“什么”只能带来合理化、分析和少量变化。这一说法与丹尼尔·平克在其著作《驱动力》(Drive)(2009年)和著名TED演讲《动机的秘密》中的主张极为相似,即当代问题需要创造性地解决,而这只能来自内在的动机。如果你追求金钱和销售的目标,你将无法到达更难以捉摸但更有效的大脑区域,不能为意想不到的问题提供解决方案。金钱和销售是外部奖励的一部分,所测结果受制于人(布坎南和汉萨因斯凯,2010年)。这种外在的动机只能用简单的、基于常规的问题来解决。
内在的动力使你的大脑从眼前肤浅的回报压力中解放出来,让你比以前表现得更好。因此,这种动机对于那些需要我们的创造力和复杂思维的艰难、具有挑战性的目标更有效。在我们与学生进行的实验中,情况似乎是这样的:
我们把学生分成两组,每组有相同的目标。他们需要一个接一个地进入房间,完成一个谜题,这两个组任务是一样的。在第一组中,我们要求他们完成这个谜题,但不承诺任何奖励,并说我们只需计算每个人完成目标所需要的时间。但是,我们让他们知道,我们感谢他们参加这次实验,这给我们带来极其宝贵的知识。在第二组中,我们要求他们做谜题,还承诺给三个最快的学生一个具体的金钱奖励,以提高他们的竞争动力。
你认为发生了什么?根据传统的(合理的)管理学经验,面对绩效工资的第二组比没有外部奖励的第一组的工作效果更好。但是,实验结果显示完全相反。第一组学生平均用时比第二组快3.3分钟。我们多次重复这个实验,在大多数情况下,我们观察到,一个具体外在奖励的承诺阻碍了他们的大脑以创造性的方式思考。相反,当我们促进内在奖励的出现时,学生会因为具有挑战性的目标,而表现得更好。我们还观察到,内在奖励是通过一个特定的整体目标来增强的。因此,内在动机需要一个目标,而目标显然始于大脑深处的“为什么”。
目标性是领导的关键特征之一。这一点,英国资深顾问尼科·默克基安尼斯早就在他的《企业目标:伟大公司的起点》(Purpose: The starting point of great companies)一书中强调过。默克基安尼斯声称,为了成为一位伟大的领导者,你必须和周围的人同步并激励他们实现目标。因此,有抱负的领导者需要清楚地认识自己的道德准则,在未来的职业定义和人生决策中指导自己和他人。据他所说,组织中有4个更高目标的主要来源:
• 发现。对于被发现驱使的人来说,生活是一种冒险。他们不断地寻找新的发现,促使人们做出坚定的承诺,并尽力兑现承诺。传统、熟悉和当前的限制是发现的最大敌人。以这一目标为导向的个人和公司,将会永远多花费一些力气去追求自己的目标,尤其是要成为第一个为尚未开发的市场新需求服务的人。
• 卓越。对于那些被卓越驱动的人来说,生活是一种艺术形式。他们的行为并不是为了从顾客的需求中获得太多,而是从对产品或服务固有品质的痴迷中获得的。他们的产出必须是最可能的和最有效的。用一个词来形容,那就是“完美”。像艺术家一样,他们的高标准是他们的指路明灯,是不可转让的。降低过程和结果的标准被视为妥协,甚至失败。
• 利他主义。对于那些以利他主义为目标的人来说,生活只不过是支持他人而已。它指的是为我们社区提供帮助的个人本能或制度化本能。这种关怀的态度可以针对顾客、员工、供应商、城镇,乃至整个环境。它实际上是把周围的人的幸福作为头等大事,把自己的私人需求放在第二或第三位。
• 英雄主义。崇尚英雄主义的人相信,个人或单个的公司能够而且应该改变和影响历史的进程,改善其他人的生活。他们认为自己拥有特殊的技能,他们应该充分利用这些技能去达到最高的结果,且不惜任何代价挑战现状。英雄主义是一种高度竞争的态度,而且他们牺牲自己的个人生活是为了这个星球上的终极原因:开发这种产品,建立这家公司,结束这一交易,解决这个问题。
根据我们的经验,目标是伟大领袖、伟大联盟、伟大伙伴的起点。
我们一次又一次地遇到那些在技能和知识上都很强的经理和主管,他们有明确的职业抱负,他们甚至有很好的业绩记录,但是缺乏内部的力量把自己和他们周围的人提升到一个新的水平。我们通常会建议,不管他们这样是出于什么原因,都不会让他们在组织中获得更高的职位。从有形到无形,从瞄准更多的销售到增强他们的创造力,这是他们应对掌舵公司和顶级团队的挑战的先决条件。有必要让他们继续前行,继续学习,继续保持联系,继续提升大脑。更高的目标不是领导力的奢侈品,而是领导力的先决条件。
如何找到错误的目标
我们总是通过询问某人的目标来开始我们的辅导课程。通过探索动机和愿望的辩证过程,我们引导我们的客户对他们自己的目标和他们周围的人的目标进行简单的诊断。该诊断包含以下四个特定顺序的问题:
1.外在还是内在?
如果一个人是由短期的、过于集中的、利己主义和唯物主义的动机驱动的,那么,他们就不是在正确的道路上。外在的奖励,跟随一个心胸狭窄的“如果—那么”逻辑(如果我这样做,我就会得到这个”),是没有潜力实现真正目标的。一个真正的目标需要从更高的理想中获得,比如对我们周围的人的积极贡献,以及诸如爱和关心等更深层次的情感。我们帮助他们发现自己行为中潜在的“为什么”,往往就是隐藏在他们内心深处的原因。
2.复杂还是直接?
如果一个人用太多的词语来描述他的目标,那就错了。在这里,语言不起作用,仅仅是因为负责承诺、激情和行为的深层大脑结构没有语言能力。使用的词汇越多,就越能说明大脑皮层的执行部分已经控制了大脑,因此没有多大的动力。伟大的目标是简单的解释和对别人强烈的触动。当然,如果一个人以一种快速而直接的方式回答,但提到了外在的驱动因素,就另当别论。我们可以帮助他们以一种人人都能理解的方式表达他们的目标。
3.强迫还是顺其自然?
当一个人使用公司的语言或只是重复公司的使命、愿景和价值观时,我们就有理由感到担忧。当一个目标对个体来说是自然的,不是以任何方式强加的,它才是真诚的。即使有人与大多数组织价值观一致,这并不意味着在我们的调查过程中会产生一份公司资料的副本。当这种情况发生时,我们怀疑我们的客户隐藏了他们背后的真正意图。经过进一步讨论和一些家庭作业,人们通常会暴露他们的动机,然后我们真正的工作开始了。
4.分享潜力是高还是低?
在这里,我们探讨了更高的目标是否可以很容易地分享给组织内外的其他人。如果是的话,这意味着这个目标不仅是领导者的指明灯,而且会吞噬内部团队和外部客户、供应商和合作伙伴。通过公司的人员、产品和通信传播的更高的目标不仅改变了个人,而且改变了整个行业和社会。如果目标不容易分享给他人,不能激励他们,那么,我们需要回顾目标本身或环境,或者两者兼而有之。
实践
• 个人。浏览“如何找到错误的目标”框中的四个问题,并做笔记。
回答完每个问题之后,考虑一下基于本章内容的笔记。你的目标是否符合最佳实践?如果不是,你能做些什么来改进它?重写你的答案,直到你得到满意的结果。你可以使用默克基安尼斯模式来帮助你定义或重新定义自己的目标。
• 团队。你也可以和你的团队一起做这个练习,但前提是,你对正确目标的追求是真诚的,这会让其他人敞开心扉分享他们内心的想法和感受。确定团队中不同的更高目标并不难。在这种情况下,与你的团队讨论你们的不同目标如何帮助你们在实现组织目标时相互支持。共同的灵感是我们追求的目标。我们建议你在发现并确定个人目标后,再进行团队任务。
目标可以激励你从内到外一直向前和向上,由无限的激情和更高的原则驱动。但是,如果大脑没有最好的状态,目标永远不会帮助你做出任何非凡的事情。这种状态被称为“心流”,在通往伟大领导的道路上,你需要充分而热情地接受它。
心流
在默认情况下,大脑的表现并不理想,因为它只能在可以观察和分析的特定情况下进行。然后,我们可以通过诱导这种优化的大脑状态,实现我们的目标,并以比预期更快的速度发展专业知识。这种认识彻底改变了我们看待绩效的方式。它还应该使神经科学成为全世界所有专业人士最亲密的“朋友”。
你最后一次感觉或表现最好是什么时候?你有多频繁,多容易地发现自己处于完全的专注和绝对的自我控制之中?什么时候你能够快速地吸收和理解信息,并提供有效的解决方案,使你和你的团队感到自豪?
简而言之,你是什么时候,怎样进入心流的?大多数人所说的“进入状态”,在神经科学中被称为“心流”。它描述了完全吸收的时刻,从而产生了最佳的意识状态。最佳意识状态意味着最佳的表现、产出和幸福感。美籍匈牙利著名心理学家米哈里·契克森米哈(2008年)系统地研究了这种状态,并把他的生命奉献给了它,恰当地描述道:
在我们的生活中,最好的时刻不是被动的、接受的、放松的时刻……最好的时刻通常发生在一个人的身体或思想被拉伸到极限,从而自愿努力去完成一些困难和有价值的事情的时候。
几乎每个人都能回忆起这样的时刻:在逆境中,他们找到了自己的内在力量,尽最大努力去行动,感觉自己充满力量、专注和满足。在这种情况下,我们经历了一种可选择的现实,即时间被改变,太快或太慢,我们自己的意识与周围的环境融为一体。总之,我们是势不可挡的!这样的状态对于领导者来说是至关重要的,他们可以在需要的时候表现得非常出色,并且培养出了能够信任他们的追随者。
未来属于心流,许多引人注目的项目正在进一步证实这一理念。神经科学家、企业家克里斯·贝尔卡和她的团队已经创建了一个简单易用的设备,你可以戴在你的头上,测量心流中涉及的两个关键脑电波,α波和θ波(先进的脑部监测,2015年)。根据《美国传统英语词典》(2011年),α波是在人脑中发生的一种平稳的、有规律的电振荡模式,这发生在一个人清醒和放松的时候,频率是8~13赫兹。根据同一来源,θ波的频率为4~8赫兹,当它们处于警觉或被唤醒状态时,主要记录在食肉哺乳动物的海马体中。α波产生一种冥想的专注状态,θ波则产生一种极度放松的状态。想象一下,当你有意识地试着调整它们进入心流时,测量一下你的脑电波。一旦你通过放松和专注来达到α和θ脑电波的正确水平时,你就开始处理一个困难而关键的情况。你现在处于最佳性能。根据贝尔卡的理论,这样的技术可以让你比以前更快地学习,更有创造力,更快掌握新技能。此外,斯蒂芬·科特勒(2014年)和他的心流基因组计划从神经生物学方面研究心流。通过观察我们的大脑在心流之前、之中和之后的化学、电子和结构的变化,为人们提供更多的解决方案。
在我们的经验中,实现心流的关键内部条件和外部条件如下:
内部条件
• 更高的目标。如果没有感觉到你所做的事为你的个人目标服务,那就没有产生心流。你越是真诚、积极、热情地被你的目标所激励,就越容易进入心流。
• 领先的专业技术。虽然心流可以加速学习并帮助你进一步发展,但如果你缺乏基本技能,你还是无法实现目标。你需要先优秀才能变得更优秀,并表现得更出色。经过实践,可以取得优异的成绩。豪尔等人(1998年)在他们的研究中认为,一种才能(如领导力)可以成为一项关键的技能,主要是因为长期艰苦的工作。
• 少一点焦虑。焦虑水平越高,越容易陷入困境。压力过大和太多压力是进入最佳心流的最大敌人,因为它们不允许成功的冥想、强烈的情绪回报和内在动机同时显现。
外部条件
• 新的挑战。如果你面临一个常规问题,你可能不会进入心流。比如使大脑处于自动驾驶模式,习惯被要求完成工作。如果挑战不包括令人兴奋和迷人的新奇元素,那就不需要浪费额外的大脑能量。
• 自主性。如果你完全控制不了手头的情况,也很难进入心流。如果没有被赋予权力和自由决策的能力,就没有足够的空间去寻找内在的力量成为最好的自己。自主性与实现心流的能力是密切相关的。
• 更大的意义。情况越重要,越容易进入心流。不管它们多么令人惊讶和新奇,影响有限的问题不能产生紧迫感,也不能产生更大的影响力,从而不能自然地、令人信服地带来心流。当最需要的时候,我们往往能进入心流。
无论能否进一步理解心流是什么,有一点是肯定的:我们的学校、机构和组织应该朝着心流型组织的方向发展,使人们能够独立地、集体地实现、创造和享受更多的东西。真正的问题是:你会成为一个心流型领导者吗?也就是说,你能努力让自己进入心流,也能让别人做同样的事吗?这是形成智力型领导力的最快、最可靠的方法。
创造力与竞争力
我们在上一章已经讨论了用提问来保持头脑清醒的重要性。然而,求知欲不仅仅是保持对周围世界的好奇。它对于激发创造性和为新问题带来新的解决方案也是至关重要的。在快速变化的动态和不可预测的环境中,创造力成为管理者和领导者的首要技能。看起来,创造力是应对我们周围日益复杂的事物的主要方式(如果不是唯一方式的话)。因此,我们需要迅速行动,远离陈旧的、过时的、危险的说法,比如“好奇害死猫”。好奇心和创造力,唯一能扼杀的就是你的竞争力!
2010年,IBM公司对全球60个国家的1500位CEO和33个行业的调查发现,创造力被认为是有效驾驭日益复杂的商业环境的基本技能。在这项研究中,CEO们把创造力看作是最重要的技能,超过了传统的商业技能,如严谨、管理纪律、正直和远见。这是一个显著的结果,因为创意是我们的传统盟友,被视为专门为艺术家、广告大师和发明家等特定职业保留的技能。事实上,在商业研究、研讨会和培训中,创造力很少是一个核心课题,营销交流课程和创新课程除外。罗斯·泰勒(2013年)
在英国展开了一项研究,在《工作中的创造力:给你的大脑充电,让你的想法保持下去》(Creativity at Work : Supercharge your brain and make your ideas stick)一书中,他指出,在各行各业,在100名高管面试的人中,有70%的人认为,创造力与工作场所不太协调,与艺术的兼容性更强。她对全国1000名专业人员进行的后续调查显示了这些问题的最低得分:“创造力是我们组织的首要任务”“我们组织中的每个人都能系统地使用创造性方法或技术”。世界范围内所有对创新的痴迷带来了创造性思维,正如我们前面所说,这是领导者成功处理复杂性情况的主要武器。但是,创造力和创造性是如何解决问题的?
大脑中带来最有见地的新想法的部分,并不是大脑中进行大部分的分析和理性思考的部分。勘萨斯大学的心理学助理教授伊凡基里亚·克里斯托(2014年)在总结推动创意产生的神经科学的研究之后,认为大脑执行部分的低活性对创造力至关重要。当前额叶皮层活动减少时,就会产生前额叶功能低下,导致注意力不集中和不遵守规则,思想也会变得更开放,新思想更自由地涌现。安静下来的执行大脑,与更高的创造性产出有积极地联系。我们对某个问题的思考越少,我们解决问题的创造性就越强。证据也直接来自这个行业。非凡公司是一个非传统的营销机构,办公室遍布三大洲,它的创始合伙人和全球首席创意官迈克·拜恩在《企业家》杂志(2015年)揭示:
每一次“烘焙”,我都会抽出思考的时间……最好的烘焙总是在我做其他事情的时候出现。由于某种原因,它打开了我的思路。我可以更快地解决问题,因为烘焙能帮助我更快地得到答案。
管理人员和其他依赖创造力的专业人士,通常通过跑步、洗澡、散步,甚至是睡一觉再想等方式,为新挑战找到创造性的解决方案。工商管理硕士的学生和我们的一些公司客户表达了非常相似的意见。这并不是说,不积极思考某个问题就是忽视它。正如拜恩所说,“烘焙”这个概念并不是在逃避它。相反,在我们尽可能多地了解一个问题之后,让我们的主管大脑安静下来,这对大脑的其他部分来说是至关重要的,它可以为我们提供恰当的解决方案。然而,我们似乎越是通过反复查看数据、图表和电子表格来挤压我们的大脑产生想法,我们发现的创造性解决方案就越少。这种违反直觉的观点违背了许多公司和管理者的既定做法,当困难和复杂的问题出现时,更多的能量被分配到大脑的执行部分。矛盾的是,当我们需要创造力的时候,我们最大限度地减少了创造力。
来自圣地亚哥大学的詹妮弗·穆勒关于组织创新的开创性工作支持了上述观点。她的工作表明,当主管们按照通常的商业经验思考时,创造力受到了很大的抑制。在2012年发表的一篇广受欢迎、被高度引用的论文《对创造力的偏见:为什么人们想要拒绝创造性的想法》(The bias against creativity : Why people desire yet reject creative ideas)中,她和她的同事认为,即使组织声称要促进并展开创新,当他们要求员工拿出最好的、最合适的、最可行的解决方案时,实际上他们也会阻止这一行为。组织对不确定性固有的厌恶和回避将很快扼杀任何真正有创造性的新奇想法,因为经理们会倾向于在头脑风暴板上做更安全的选择。因此,存在着一种对创造力的偏见:尽管我们声明我们想要它,但我们并没有真正接受它的心态和过程。我们想要它,但实际上我们试图避免它。
上述研究的意义是巨大的,因为我们迫切需要改变我们产生创意和过滤过程的方式,目前它过滤掉了大多数实际的创造性想法。太多的思考将不可避免地把急于分析、评估风险、计算后果和利用已知的结果预测未来的图景带入脑海,使得大脑最终回归到熟悉的、无风险的、预期的状态。执行大脑并不是在婴儿期就引入甚至判断新想法的正确大脑。
因此,我们需要让它平静下来,以便让所有强有力的洞见浮出水面。
在这方面,基于有益的科学和我们的经验,我们建议通过以下6个步骤促进创新,并让创造力在你的组织蓬勃发展:
步骤1:理解。在这里,你需要尽可能地熟悉这个问题。你需要对问题进行研究,阅读关键数据,查看主要图表,与所有关键人物讨论,并考虑所有可能的角度。在这一步中,你利用你的分析大脑获得重要的信息,再加上你的个人经验,将为你富有洞察力的大脑提供原材料来完成它的工作。团队也应该这样做。
步骤2:探索。当你试图提出想法并与团队讨论时,尽量保持头脑开放。在这个阶段,过多的分析和批评弊大于利。
(1)个人探索。没有思考的思维是很重要的:不要把脑子放在问题上,要放在背景上。当需要与团队讨论或考虑新证据时,再将它移到问题上。“烘焙”、“睡一觉再想”、听听音乐或通过锻炼来释放宝贵的大脑空间,都能有效帮助你把大脑转移到更深的思考上。
(2)小组探索。即便问题很严重,也要以一种轻松愉快的方式进行讨论。试着让自己和团队远离夸大责任的压力、失败和灾难。经常休息,在讨论过度时转移团队注意力,一起散步。一个积极、有吸引力、有目标的团队几乎往往是一支充满创造力的团队。
步骤3:决策。当你偏好的想法出现时,不要匆忙去实现它,而是要仔细考虑它。它真的解决了这个问题吗?我们考虑了所有的角度吗?
我们是否确保自己的疲惫、恐惧、对可行性的怀疑、追求轻松和避免风险等状态没有让我们拒绝真正的创造性选择?也可以从公司信任的外部来源征求意见,因为他们通常能看到问题和解决方案,而不考虑团队内部的偏见。
步骤4:实施。现在把这个想法运用到工作中,需要与它的构想一样多的创造力。规划、资源分配和协调活动不再像过去那样简单。通过亲身参与,不断地回顾这个过程,总是提出正确的问题,并热情地激励所有人实现目标,这可以创造奇迹,为生活带来创新的解决方案。
步骤5:结果。成败取决于最终结果。检测显而易见的东西比检测其他东西需要更少的创造力。你可以检查所有可能的方法来衡量解决方案的影响,包括尽可能多定量和定性的指标。你需要庆祝成功,以巩固创造性的方法来解决业务问题,更需要创造性地处理失败,因为总有重要的教训要学。
步骤6:布局。在解决一个具体问题的时候,抓住创造性思维的机会是很好的。但真正长期的解决办法是发展一种不断促进创造力的文化和组织结构。这种环境的特点是赋权、不断质疑,以及一种我们所做的每一件事都有增加目标的感觉。肯普曼等人著名的老鼠实验(1997年)
显示,当一个小组花时间在一个迷人的、活跃的、有趣的环境中时,这个小组成员在特定的大脑区域创造的神经元比在舒适但空空如也的环境中花费相同时间的小组多3倍。转移到人身上时,这种激烈的神经新生可以成为公司内部取得巨大成就的基础。现代的创新和创造力专家,如斯坦福大学的蒂娜·齐莉格(2012年)就强调永远不要忽视正确的环境和文化对创造力的重要性;罗斯·泰勒(2013年)在《工作中的创造力》中强调了组织对特定的技术、工具和程序的需要,以确保一个创造性的过程得以应用。
提升你的脑力
密切关注团队下一次的头脑风暴和决策过程。团队是否恰当地利用他们的大脑来促进创造力,还是让他们的前额皮质降低风险,选择熟悉度?
如果是这样的话,那就提出如何重新接近整个过程的创造性的想法,以增加创造性产出,并在团队中推广这些想法。
选项1:在下一次的头脑风暴会议中,从董事会中选择一个具有争议性的想法来解决这个问题,但是考虑到可行性问题,这个想法在团队中并不受欢迎。可以让每个人都假装这是已经选择的解决方案,然后观察团队现在的行为,并促进相应的讨论。这将把他们的注意力从处理不确定性转移到处理一个令人激动的新项目中,而不会感到责任的负担。创造力将被释放出来!
选项2:在下一次的头脑风暴会议中,要求参与者迅速提出想法,尽量不要在这个阶段对他们进行评价。把所有想法写下来,然后请每个人根据两个变量将每个想法标记为1~5分:解决实际问题的可行性或难易程度。讨论每个不一致的地方,并加强对解决问题的观点的需求。
选项3:让团队成员通过倡导和支持自己的想法来讨论观点,不要批评别人的想法。通过专注于积极的而不是消极的方面来帮助他们释放创造力。
创造力是最好的神经可塑性。为新的(或旧的)问题找到新的解决办法,学习新的方法,探索意想不到的见解和挑战,可以在我们的大脑中有规律地建立新的神经通路,而且在今后很长一段时间内保持高效率和竞争力。
改善记忆力
我们观察到了,我们也确信你们也观察到了:在组织中,记忆力很强的人非常受人钦佩。事实上,他们无论在哪里都受人钦佩。当一个人可以在讨论中随时提供一个事实、一个事件、一个名字或一个过去的日期,以此推动讨论的进展,这会让他们周围的人印象深刻。当我们与世界各地的组织合作时,我们的这些经验使我们相信,提高记忆力是调整大脑以获得更好的领导能力的关键。我们并不是唯一相信这一点的人。
《科学美国人》在2014年进行的一次民意调查显示,参与调查的大多数读者都把破解认知放在了他们的愿望清单上,他们的愿望是加强大脑的塑造,而不是过度塑造性格,甚至治愈疾病。在这一类人中,他们最想掌握的、最受欢迎的能力是记忆力,这在整个调查中占总票数的40%。
《与爱因斯坦月球漫步》(Moonwalking with Einstein: The art and science of remembering everything)的作者乔舒亚·弗尔(2012年)曾经这样描述:
我最欣赏的知识分子似乎总是能够跨越他们学习的广度,从遥远的地方获得勇气……记忆和智力似乎是齐头并进的,就像肌肉的框架和运动的性格一样。
良好的记忆力有助于领导者取得成就,这不仅仅是一种强烈的印象,它还改进了我们大脑适应性领导模式中的决策和思维。做出决定的复杂神经过程在一定程度上取决于记忆力。根据南加州大学心理学教授安托万·贝沙拉(2011年)所说,记忆是为了在决策过程中有效地对可能的行动过程进行思考,对知识和过去的信息负责。从本质上讲,缺失的记忆可能导致重复犯错和错误决策,而这些错误本来是可以避免的。
有多少次你参加一次会议时,一个重要的事实或一个团队成员从记忆中找到的过去经验影响了这次会议的决定?在这个会议上,个人对这个团队的贡献至少要增加了一倍!
我们的记忆主要分为两类:短期记忆和长期记忆。海马体,我们大脑中的海马状部分,位于大脑皮层和边缘系统的下方,在短期记忆中扮演着关键的角色,海马体可以巩固记忆,使记忆从短期记忆发展为长期记忆,还可以进行空间导航。海马体受损的人会产生记忆和定位问题。
记忆是储存在新大脑皮层神经元的突触连接中。为了能够长期记住一些东西,我们需要通过在海马体和大脑皮层之间创造一个动态重复的过程来对抗记忆退化的自然过程。不被重新审视的信息往往会被遗忘,因为保持这种记忆的突触随着时间的推移而会减弱。加州大学洛杉矶分校心理学教授唐纳德·麦凯(2014年)认为:
正如建造者可以制造新的结构或修复受损的结构一样,海马体也能制造新的记忆来取代那些已经退化的记忆……这样的重建可能发生在人们重新遇到一个被遗忘的词语或过去的某个人时。
通过这种方式,最近我们频繁地接触到可以使一段信息恢复碎片化内存的方式,并使内存损失率最小化。按照麦凯的建议,这一过程的步骤如下:
第一,信息被我们的感官捕获;第二,它被传送到相关的大脑部位进行处理(假设视觉皮层是视觉刺激);第三,这个信息传到大脑皮层中储存记忆单词的博卡区;第四,由于时间退化,此人无法获取此信息;第五,此人再次暴露于同样的信息中;第六,新的刺激物被转移到与大脑皮层互动的海马区,以重建被遗忘的记忆;第七,重新构建的记忆再次被存储,但在新大脑皮层有了新的力量。
实际上,我们需要通过重温原始的或间接的信息来提醒自己重要的信息,从而确保我们重建并重新强化褪色的记忆,不要把这件事留给运气和天性!
另一种可以增强我们长期记忆能力的方法是情绪。通过简单的关心和参与更多的活动,增加情绪会帮助你保留更多的信息。超脱和无聊的感觉会对你在谈话、会议或活动中所记得的东西产生负面影响,这是因为我们通过积极参与我们非常关心的情况,可以开发自传体记忆,即接近我们核心自我的记忆。在这种情况下,情感就像胶水一样,可以确保我们记住重要的信息,包括好的和坏的。心理学家斯蒂芬·哈曼(2001年)认为,情绪唤起在记忆编码过程中对记忆产生影响,这意味着对信息的关注和阐述,以及记忆的巩固。从本质上讲,由强烈情感所驱动的记忆被重新激活,印象会更深刻,并会吸引更多的注意力。因此,你必须加倍检查你的动机、参与度和对工作及工作情境的情感依恋。你越是亲自承担你的工作,你的工作内容就越难忘。以同样的方式,你越是亲自扮演领导者的角色,你的领导态度就会越令人难忘,同时可以帮助你管理或改变他们。在这里,强烈的使命感也派上了用场。
改善记忆力的第三种方法是利用联想。这种技术被那些在世界各地的记忆锦标赛中竞争的人所使用,它是基于对我们大脑中最强大、最特殊的一组信息关联的理解,这样我们就更容易储存和检索它。记忆是一种与空间相关的认知活动。至关重要的是,每一条新的信息都需要有效地储存起来,以便运用到行动中去。佛尔(2012年)在关于记忆艺术的书中精彩地描述道,这是因为信息需要在我们的大脑皮层中创造出尽可能多、尽可能强大的突触。如果我们把它与我们完全虚构的有趣元素联系在一起,那么,一个平凡的事件就会变得非常有趣。例如,如果你很难记住一个新朋友的职称,那就联想你的一个朋友,他有同样的职位头衔,想象他和新认识的人骑着驴上山。这种不同寻常的有趣的心理形象会增加你大脑的联想,帮助你更容易记住它。
实践
根据凯奥斯岛的古希腊诗人西摩尼得斯“记忆宫殿”的古老方法,记忆需要被储存在一个精心构建的、熟悉的结构(房子、道路、街区等)的精神形象中。我们通过将每个信息附加到这个结构中的特定位置来进行记忆。
这个练习需要在安静的地方进行。首先,选择你想记住的5条新信息。然后闭上眼睛,想象在办公室里(或家里)散步,并联想每个走廊、角落、桌子和会议室所有可能的细节,但是没有人和噪音。完成后,如果你对你记忆宫殿的清晰度感到满意,你可以开始在脑海中重复它,把5个项目(图像、名字、概念、单词,无论它们是什么)按特定的顺序排列在办公室的不同位置。你必须生动地把它们放在每一个不同的地方。为了增加记忆能力,你还需要为每个项目创建一个独特的活动,包含一个动词、一个人或一个物品。记住,越是不正统、有趣和前卫的行为,你就越能成功地储存记忆。
完成后,休息一会儿,然后放松,闭上眼睛,试着重温你的记忆宫殿,在脑海中温习一遍,找到你想记住的东西,存放在你保留的地方。熟能生巧,所以,你越多地玩这个游戏,你的记忆就会变得越好。在你开始储存新物品之前,一定要确保你的记忆宫殿是干净的。
记忆力必须很好地服务于领导者。改进的记忆将导致更好的决策、更有意义的对话和整体业绩的提高。最重要的是,它会让你周围的人眼花缭乱,并会增强你的魅力和影响力。此外,记忆可以提高你的大脑适应能力,这对当今的领导者同样至关重要。
适应、选择和成长
《经济学人》每年都会发布对未来一年最重要的预测,每年度出版的“某一年的世界”中包括了许多关于经济、商业、政治和科技的预测。
在25周年特刊——“2011年的世界”中,对中东和非洲地区的利比亚进行了如下预测:
穆阿迈尔·卡扎菲已经执政40年,肯定会完成第41年。通过压制和破坏对手,他消除了对他统治的所有重大威胁;唯一可信的继任者是他自己的儿子伊斯拉姆。
我们知道,2011年是卡扎菲将军和他的家人被赶下台的一年,而卡扎菲本人被叛军杀害,人们只能对上述预言感到震惊。我们在前一章已经看到,这种态度更适合刺猬的形象,而不是狐狸的形象。它也为我们所生活的世界和相应的思想领袖需要如何生存做出简单而有力的断言。
我们今天所经历的事情的复杂程度,是基于大量相互关联的力量,这同时塑造了我们生活的方方面面,为所有类型的决策者提供了一种非常不同的决策方法。从选择一个单一的、严格的、可能的未来和过时的行为方法来看,我们需要采取一种更加灵活、开放和谨慎的方式,选择多种方式前进,而不是完全平等地追求它们。这种新方法与现代哲学家纳西姆·尼古拉斯·塔勒布(2007年,2012年)关于随机、黑天鹅和反脆弱性的著作思想是一致的。塔勒布特别指出,随机性和不可预测的事件远非我们的控制和预见能力所能判断的。人类喜欢稳定、常规、渐进和有计划的改进,而不是激进和突然的变化。然而,在这种情况下,如果没有预料到的事件(黑天鹅)到来,会使我们更加脆弱,对它们的影响更加敏感。相比之下,微小变化的持续暴露会让我们变得更有弹性,或者像塔勒布认为的那样,是抗脆弱的。这种方法需要所谓的小的或有目的的赌博。这是我们所知道的最好的认知策略,适用于通过不可预知的危险水域指导人们和组织。
随着数字化的移动设备和社交媒体主导全球的集体对话,政治上的不确定性和冲突不断地在世界各地爆发。这也伴随着一种创业文化,每天都在挑战和摧毁工业巨头,领导者们几乎没有思考空间去确定未来。
这就导致了战略、个人和组织的严重问题,因为战略是领导者思考的一个关键方面,传统上依赖于对未来的预测和决定。如果未来不可预见,我们如何才能对投资、资源配置、准备和活动规划做出可靠的决定?通过采用目的性的方法,我们可以更有效地处理我们混乱的现实,同时降低整体失败的风险。
作者和顾问弗朗斯·约翰松(2012年)定义了有目的的赌注,因为我们不顾自己对其有效性的无知而采取的行动,企业家和作家彼得·西蒙斯(2011年)认为这是低风险的行为,目的是发掘和尝试想法。既然高度的不确定性决定了人类努力的所有领域,我们不能无所事事,明智的做法是同时采取多种行动,对他们进行成功投资或押注。这将消除致命一击的可能性,如果其中一个或其中一些不起作用的话。从这种方法中得到的领导心态是一种勇敢、极度活跃、乐观的态度。我们大脑的执行部分通常会通过消除杏仁体不存活的恐惧来进行分析、预测和决策。
如果许多小赌注都失败了,那就没有损失。然而,如果只有一个成功的话,它就会对整个结果产生巨大的影响。
根据约翰松(2012年)的观点,我们也一直在积极地运用有目标的赌注,下面是五个关键步骤:
1.多多下注。只在一个舞台上玩,只能想象一个可能的未来,是灾难性的。同时进行多种活动,并且总是发现和遵循新的方法来追求目标是成功的必要条件。例如,当面对一个具体的挑战时,不要寻找唯一的“黄金解决方案”,要去探索各种替代方案。我们建议选择一些可以同时实现的操作,而不是相互排斥的操作。
2.尽量减小赌注的规模。赌注的主要特点是风险低。这意味着,虽然我们确实投入了资源和时间来实施它们,但我们并不是把我们组织的财政和战略生存作为个人的目标,而是集体的。我们已经观察到,在一个解决方案中投入所有资源对公司和管理人员的职业生涯都是致命的。
我们需要摒弃那种可以立即解决问题(但代价高昂)的全能的神奇想法,而要采取一个更有成本效益的解决方案。
3.实施最小的可执行步骤。既然赌注是用来检验实践中的想法,其中许多是同时进行的,就应该谨慎对待。应该采用一种有条理的方法,使每一项任务只在建立前一个步骤的有效性的情况下才会产生下一个任务。为不同的人分配不同的步骤,使用外部资源(研究人员或顾问)来帮助验证其中最重要的环节,并让你最亲密的团队来评估进展并批准进行下一步,这些是我们向客户建议的关键行动。
4.计算可承受的损失。与其分析每一笔投资的可能回报(ROI)来决定是否继续下去,不如根据在每一个赌局中损失多少来决定是否继续投资。即使投资需求非常低,ROI也能阻止你继续从事活动,而不需要真正确保所选的人能像预期的那样完成任务。因此,最好不要再抱有过高的期望,而是要尽可能少地投入到每一种投资中去。
5.保持激情。不断地投入大量的赌注,密切关注它们,甚至目睹其中许多赌注消失,需要一个非常坚定的信念。正如本章已经讨论过的那样,一个更高的目标、激情和内在动力可以让你继续前进,从失败的赌注中快速学习,并利用每一个可能的成功作为你不断努力的燃料。在我们的经验中,高度驱动的团队是那些做得最多并能够克服途中任何不幸的团队。实际上,我们曾与那些乐于看到押注出错的领导人合作,因为他们觉得自己更接近那些能很好地工作的人。
狐狸的心态,驾驭随机性的内在力量,同时兼顾创造性、流畅性和更高目标的能力,是当代领导人需要运用的思维方式的核心要素。这种心态,促进了积极的神经可塑性和神经的形成,与卡罗尔·德韦克博士提出的生长心态非常相似。心态极大地影响我们的行为、我们的成功和失败,最终会影响我们的幸福。韦克(2012年)令人信服地解释了人们所采用的两种心态:固定型和成长型。固定型心态相信固定的能力、智力和个性,不相信有意义的改变。这会导致一种过于依赖外部环境,而不是依赖你自己的行为的生活,这在心理学上也被称为外部控制中心。
成长型思维方式通过发展和提高你的能力,使你拥有选择你自己道路的自由。智力、个性和能力不是静态的。失败只是学习和成长的又一个机会,而成功取决于你自己的努力。你最终可以改变,成为一个更好的你,这被称为内部控制中心。
成长型心态是用最好的方式来使用神经可塑性,而固定型心态是用最坏的方式来使用它。我们一次又一次地看到,领导能力在成长型心态下蓬勃发展,而在固定型心态下下降。你属于哪一种心态呢?
特别提示
在我们的职业生涯中,我们的大脑在生理上并没有保持不变。它可以做得更多或者更少,这取决于我们如何使用它。领导者需要利用大脑的神经可塑性,更快、更好地学习,取得更多的知识。选择一个更高的目标,进入心流状态,在所有情况下使用创造力,提出记忆力,使用多样化、适应性和成长型的思维方式,可以帮助领导者保持敏锐和领先。
你的优秀品质将会为你吸引更多忠实的追随者。
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