第二章 打破认知偏见:用清晰的头脑管理员工
看清眼前形势
下面是真相时刻:
有一位CEO即将在整个团队面前公布年度数据。最近,公司员工们一直在绞尽脑汁地思考具有竞争力的新创意。然而,新的市场参与者正在大肆蚕食其市场份额。这个团队第三季度的销售数据不尽如人意。不过,这位多年来一直备受尊敬的CEO已经采取了一系列大胆的措施来扭转公司的负面趋势。他是个魅力无限的人,他的信念也一如既往地坚定。他对改善这样的状况充满了信心,并提出了正确的见解。
年初,他聘请了一家研究机构来帮助自己更好地了解形势。他不能像以前那样毫不费力地解读市场了,这是他在漫长的职业生涯中遇到的第一次无奈时刻。他想深入研究市场。他与这家机构以及几个值得信赖的总监一起做出了大胆的研究,旨在衡量企业内部和外部的一切关键信息。花了几个月的时间来设计和实施这项研究,当数据出现时,他就清楚地知道需要做些什么。他感到自己又年轻了,因为他有能力看透所有的图表并捕捉到其中的意义。他清楚地看到了眼前的形势。他充满信心,向团队成员们说明了未来的任务。当女采购总监表达了保留意见时,他和其他总监竭力劝慰她,并向她保证一切都会好起来的。然而,年终的时候,当这位CEO走进办公室宣布结果时,他的面部表情已经说明了一切:负面趋势还没有消失。花了两年的时间,公司才得以复苏,员工们才明白真相。
管理者和领导者会感受多少次看清眼前形势时的兴奋感?当同事们从屏幕上的数据中看到最终的真相之后,曾经多少次在会议上惊叹?这些数据曾经多少次与现实背道而驰?大脑喜欢有一定的模式,因为这可以让大脑在高度不确定性的情况下感到安全。如果你感觉到那里有危险,不知道该怎么办,你也就不会做出太多行动。不行动比行动更危险,所以,大脑会设法找到线索,以便快速找出最好的选择,然后去努力争取。不管线索的质量如何,大脑都会把它找出来。因此,当选定的行动过程基于对形势的错误认知时,就会出现问题。虽然行动起来很愉快,但我们最终可能比行动前更糟糕。领导者应该做出决定,意识到这种大脑陷阱,以确保自己没有被大脑愚弄。只有这样,领导者才不会任由自己的行动去愚弄别人。
大脑以生存为目的的进化
在生活中,除了睡觉的时候,我们通常都是有意识的。有意识让我们有控制的感觉,因为我们可以观察自己的思想,看看我们何时、如何做决定。我们人类被誉为“智人”或“智者中的智者”,这并非偶然。我们是唯一具有先进自我意识和语言能力的物种。虽然其他动物也有自我意识,比如黑猩猩和海豚,甚至小小的喜鹊,但人类是动物王国中唯一从事复杂和精心思考的物种。不仅要思考,还要反思我们自己的想法,这种独特而优越的能力,长期以来被誉为“人类之所以是人类的最高标配”。17世纪哲学家笛卡儿说过:“我思故我在。”早在公元前,亚里士多德就曾说过,理性是一种独特的人类能力,因此人类是理性的动物。
甚至艺术美化了我们的思维过程,著名的思想家奥古斯特·罗丹的青铜雕像就是最好的体现。久而久之,出现了这样一个公理——思维控制着人脑或有能力控制大脑,因为这就是人类的天性。以大脑的执行部分为代表的思维,成为人类存在的绝对基准,也是绝对的技能和绝对的驱动力。但神经科学则正好相反。
人类大脑的绝对目的并不是思考。正如我们通常在讲座中所说的,每当我们专门使用思考的能力,实际上是一厢情愿的想法。思考是达到目的的手段,生存是目的。如果生存是目的,那么,大脑将利用自己的一切功能,以一种综合和明确的方式来支持这个目的。大脑根据生存的紧迫性和重要性评估一个特定的情况时,会使用不同的大脑功能来达到目的。在面对某种情况时,大脑很少优先考虑思维。这是因为大脑的执行功能在进化过程中要晚得多,也就是控制情绪、预测未来、估计后果的能力。大约190万年前,当“智人”首次出现时,大脑开始发展与高级语言技能相关的更复杂的额叶区域。大脑作为集中控制身体系统和行为的神经细胞,很早就存在于自然界了。在人脑的解剖结构中,最古老的结构通常被称为原始大脑,而中间的结构,通常被称为边缘系统,这部分对我们的行为产生的影响要比最新添加的大脑皮层所产生的影响大得多。每当我们在研讨会上要求人们绘制大脑时,他们就会画出大脑皮层,这似乎是我们大多数人联想到的大脑形象。其实,大脑的真正影响来自更深的内部结构。
更古老或原始的结构也被称为爬虫动物的大脑,这非常合理。它们代表我们大脑的基本功能,非常类似于爬行动物的大脑。比如脑干和小脑可以控制平衡、心率、呼吸和体温。正如丹·希尔(2010年)在《情绪学:商业成功的情感杠杆》(Emotionomics: Leveraging emotions for business success)一书中解释的,事实上,这种大脑已经存在了大约5亿年。脑干和大脑半球之间的边缘系统或边界系统包括控制学习、记忆、动机和情绪的功能。实际上,这种大脑在自然界已经存在了大约2亿年。最后顺便提一句,大脑新皮层是三个器官当中最年轻的,在不到200万年前就获得了更高级的特性。我们为什么会相信最年轻的就是最强壮的呢?通过检查大脑中的神经模式,我们颠覆了思维在大脑顶部的概念。从边缘系统到新皮层的信号比周围的信号强10倍。最令人惊讶的是,大脑皮层的活动仅占大脑活动总量的5%。大脑的首要任务是生存,思考则排在所有功能之后。从进化论上说,这是很有道理的。
每当我们向企业管理人员陈述这些事实时,他们都会感到惊讶。我们的大脑是一个逻辑机器,任何相反的证据都会给你带来惊喜,而且往往是不可信的。这种认识对公司领导人做出决定的方式产生了深远的影响。逐渐清晰的是,当我们的大脑对主要由隐藏的旧力量驱动的刺激产生期望的反应时,领导者们就会开始改变他们做决定的方法。他们对自然产生的逻辑的信心开始动摇,之后他们会重新开始。
大脑的意识模式
那么,为什么我们如此喜欢这些模式呢?无论是在就业和客户趋势、新技术发展、宏观经济周期还是在投资变化和政治决策上,都有待发现的模式。例如,促成或破坏我们业务的模式,加强或破坏我们领导地位的模式。我们就是忍不住,因为这些模式让我们快乐。多巴胺应该承担责任,它是大脑中一种非常有影响力的化学物质,与奖赏机制有关。每当我们发现一种模式,我们的大脑就会与记忆刺激相匹配。这意味着,每当出现新的情况,比如看到电子表格上的最新数据或遇到市场上的新竞争者时,我们的大脑就会拼命地搜索记忆,以便将这一新信息与现有信息相匹配。通过组合各种旧信息找到一个完整的匹配或创建一种新的处理模式,将具有同样的效果,大脑会分泌多巴胺。没有模式就意味着没有解释,没有解释就意味着更多的不确定性,不确定性就意味着没有生存。总之,模式可以创造控制的感觉,因为它们增加了我们的生存机会,这包括现实机会和虚幻机会。这是一种非常有效的进化机制,它促使我们的大脑总是寻找新模式,从而确保我们作为一个物种延续下去。
多巴胺不可小觑。它是大脑中非常强大的奖赏荷尔蒙和神经传递素,释放的时候可以创造出巨大的快感。不是所有的模式识别都会释放大量多巴胺。模式识别是一种正常和自动化的大脑功能,可以帮助我们识别熟悉的面孔、符号和音乐。如果在白天,每种简单的模式识别都伴随着大量的多巴胺,那将是灾难性的。当模式达到非常困难和不可预知的程度时,模式识别才会产生巨大的快乐。当它最意想不到的时候,当没有人看到它的时候,也就是我们从中得到最大乐趣的时候。这是由于多巴胺的“预测误差”功能所造成的。当人们受到不曾期望过或令人惊讶的奖赏时,多巴胺就会释放出来。本章开头的示例以非常明确的方式展示了这一机制。当情况危急,利害关系重大,没有人知道该怎么做的时候,模式识别给那位CEO带来了最大的回报。最初,他无法解读这些迹象而疲于应付眼前的数据,所以回忆起了与当下形势相符的旧模式。于是,他感到兴奋,青春焕发,充满信心。
来自世界各地的高管不断向我们解释他们工作的动态性。他们的日常议程中隐藏着不可预测性,他们必须做出的每一个重大决策都非常复杂。他们有责任看到全局,并提出解决办法,以激励他人。同时,他们需要尽可能准确地看清局势。因此,模式识别是他们在非常具有挑战性的环境中发挥作用的一个关键,而多巴胺“潮涌”正在每个角落里等待着。做出一系列错误预测的领导者最终会失去他们的追随者和他们的工作。因此,对于现代组织中的人们来说,意识到这种大脑陷阱比以往任何时候都更为关键。
我们不可避免地可以在数据、人们的行为和市场趋势上看到大脑模式。这是我们大脑在确保我们生存的进化作用。通过确保我们检查了所有可能的观点,注意到不同的观点,就有可能避免出现潜在的错误模式。模式识别从我们的大脑深处浮现出来,重复检查和交叉检查应该是对来自我们大脑顶部的模式识别的直接反应。请永远记住,寻求大脑模式的潜力是无限的,但它们也可能是你未来领导力的特洛伊木马,陷阱重重。
小集团思维
常言道:“团队里不止你一个人。”这句话的意思是,在团队中,你必须优先考虑团队利益。隐含的意思是,团队合作可以为集体利益消除个人声音。但如果这些孤立的个人声音是对的,而团队的声音是错的,怎么办呢?大家可能还记得,在本章开头的例子中,有一位总监表达了她对那位CEO提出的模式的担忧。但她立即遭到了CEO本人和他的大脑模式的抵制。最后,她同意了CEO的观点,不久她就成为了团队背后的受害者。在灾难性的一年结束后,她成了第一批离开公司的人之一。
在公司中,发现团队陶醉于某一个创意,并以此创意作为解决他们全部或大部分问题的灵丹妙药,这并不罕见。从一个新的企业资源规划系统,到一项重塑品牌的重要措施,从一个新的高级招聘,到一款扭转乾坤的创新产品,团队经常陷入小集团思维的陷阱。我们在集体培训和咨询业务中遇到了很多次小集团思维。它通常首先表现为一个经过验证的解决方案,然后作为一个强有力的团队承诺,最后才揭示它的真实面目,那是一个无人有权挑战的教条主义思想。对此出现了很多研究,主要是社会心理学领域的研究。这种现象是由美国心理学家欧文·詹尼斯率先提出的。1982年,他在《小集团思维:决策及其失败的心理学研究》(Groupthink:Psychological studies of policy decisions and fiascoes)
一书中提出,小集团思维就是小派系内部不愿意或不擅长看到一个真实的决策或行动的替代方案。政策的决策群体,可能会变得很有凝聚力,而且因为受到过去成功的影响,他们的领导者可以轻易对团队成员们的糟糕决定进行无条件支持。有大量的实验室研究试图验证詹尼斯的论点。他们中的许多人已经证实,具有适度凝聚力和更实际的集体信心的团队做出的决策比其他具有较低或较高凝聚力的团队更好。相比之下,后者受到小集团思维的影响会做出很差的决策。
根据小集团思维的神经系统,我们再次见证了更深的大脑结构和执行区域之间的相互作用,特别是旧脑(边缘系统又称为旧脑)统治着新脑。在无处不在的生存欲望的驱使下,大脑将推进有利于群体同质性的议程,而不是挑战现状。在某些情况下,受欢迎的创意来自有魅力的、全能的团队领导者,而其他人似乎都会热情地支持它。小集团思维中“你要么支持我们,要么反对我们”的观念威胁着每个人的大脑,并暗示如果是后者,将意味着可怕的后果。这是我们选择的结果,但最有可能的是,它已经被我们的大脑接受了。
实践
为了保护你的团队免于小集团思维的侵蚀,你可以做下列事情:
• 安排一两个团队成员,他们可以始终批判性地评估这些决策。这些成员可以根据具体情况改变自己。
• 在这个过程中,使用不同的团队来探索相同的问题,避免跨团队的交流。
• 避免只使用专家参与决策过程,可以邀请经验不足的人或局外人参与进来。这样你就可以得到更多的新鲜意见和未经探索的创意。尝试上面的操作。此外,你还需要考虑通过其他方法去观察一支优秀团队的现状,但不能冒着失去团队凝聚力的风险。
认知偏见的威胁
结合模式识别和小集团思维,针对管理者做出错误决策和参与误导行为的情况,出现了大量的自动大脑反应。那些更深层的大脑结构,古老的爬行动物大脑的边缘系统,以生存作为几千年来的首要任务,它们应用的是快速和不受控制的思维。它们非常强大,把我们的行为和它们的愿望放在一起,几乎不给执行大脑进行战略影响的机会。但是,令人困惑的局势到底有多严重呢?
认知偏见在许多学科中都得到了很好的研究(哈塞尔顿等,2005年)。当紧急情况加剧,信息混乱,我们的社会环境建议整合信息时,就会频繁发生认知偏见。我们的大脑在信息处理中的自然限制会导致自动化模式去接管,从而形成特定的行为。理性被忽略了,它退居二线,而驱赶者是一个主观、封闭、冲动并自我肯定的人。这个人只关心基于已知和舒适的快速反应,风险是不被接受的。因此,在探索和实验中消耗能量,会被大脑视为在从更可靠的重复性行为中剥夺重要的能量。对于有抱负的领导者来说,这不是一条很好的途径。
认知偏见的威胁是永远存在的,而且可以在任何情况下显现。当你给人们贴上刻板印象的标签时,当你不接受新的矛盾信息时,当你相信自己的记忆并经历太多时,当你置身于宇宙的中心时,认知偏见就起作用了(艾瑞里,2008年;卡尼曼,2011年)。大脑没有给前额叶提供足够的能量去对情况进行更客观的分析,它偏爱依靠低能量要求的神经模式,仅看清事物应该是什么样子,而不是事物真实的样子。正如我们在20多个国家的数百家公司中所发现的那样,我们现代的企业环境培育了企业文化,促使人们经常面对偏见。
企业文化与偏见
对《圣经故事》的社会心理学研究揭示了企业是如何滋生偏见思想的。1973年,达利和巴特森发表了关于好心的撒玛利亚人的寓言故事的经典论文。这个寓言是关于一个人不带任何私心地帮助一个非常需要帮助的人。这两位科学家在普林斯顿进行了一项实验,要求学生们到一座楼里去谈论撒玛利亚人和另一个不相关的话题,然后让学生们去另一栋大楼参加考试。两位科学家要求一些学生匆匆赶到另一幢大楼,而另一些学生则不需要那么匆忙。在去另一栋楼的路上,所有的学生都会经过一个请求他们帮助的人,而且看起来他真的需要帮助。谁帮助得更多?
令人惊讶的是,上述的寓言故事并没有对学生看到这个需要帮助者的反应有什么影响。对他们的行为有实际影响的是紧急情况:被要求快速到达另一栋楼的学生中只有10%停下来帮助那个人,60%以上的没必要这样匆忙的学生停下来帮助了那个人。
全球许多公司都有自己的企业价值观,讲述了与好心的撒玛利亚人相似的故事。以客户为中心、以解决方案为导向、以团队为支持、以员工为提升、以社区为焦点,是我们在世界各地的企业资料中经常遇到的价值观。我们在公司内部实际上看到的是,紧迫性干扰了这些价值观,公司会优先考虑以自我为中心的短期目标。一个紧迫的截止日期、下一个大项目开始、你需要今天就准备的明天的晨会、不像预期的那么好的最新数据、想要的越来越多的主管,以及其他紧急呼叫,这些状况创造了培养自动行为、绕过前额叶和认知偏见的文化。不管商业中的好行为讲得有多好,当前面临的压力降低了大脑将能量引导到能提出正确问题的重要思维结构的能力。不要问我们正在做什么,最重要的是,我们不能停下来问有需要的人“我能帮什么忙?”或者“我怎样才能使情况好转?”就像普林斯顿实验一样。在现代企业中,向我们的团队同事、下属、领导、其他部门的人,当然还有我们自己,提出诸如此类的问题,对避免偏见和下意识的反应至关重要。但要做到这一点,我们必须开始提问,但不要着急。
一项关于兴奋改变行为意图的研究也有助于支持更为周到和善于反思的企业文化。艾瑞里和勒文施泰因(2006年)要求学生回答在道德行为上的问题。让他们在处于兴奋状态时回答同样的问卷,答案截然不同。这就生动地展示了,当特定的大脑区域被唤醒时,良好的意图可以被抛之脑后。我们知道在平静时更容易做正确的事情,但是,当兴奋时,我们会做出不同的反应。这项研究的重点是性兴奋,但结果并不局限于这种大脑活动。兴奋包括激活我们的自动神经系统,会导致心率加快、血压升高和对外界刺激的极度敏感性。在这种情况下,理性思维失去控制,大脑能量更多地表现为更加冲动和预先计划的反应。我们的企业价值观可能会促进理解、协作和反思的一切伟大价值,但是,我们在工作中不断出现的紧迫感和精神压力使我们比以往更屈从于我们的偏见。解决问题的办法就是要提出更多的问题。
学会提问
实际上,对付认知偏见最可靠、最简单的管理武器就是提问。提正确的问题,甚至是一些错误的问题,为挑战自动反应创造适当的条件,从而揭示了任何可能出现的偏见。提问是指在行动之前就进入观察的心理状态。插入这种中介步骤,可以最大限度地减少偏见的直接影响。不要让大脑直接从刺激跳到过早的结论或误导的行为反应当中,多多提问可以起到阻止作用。也就是说,提问可以快速中断神经过程和冲动活动,将更多的脑力转移到思考和反思功能上。
社会中的公司和其他机构提出问题的能力终于得到了人们的关注。
根据信息查询的主要倡导者沃伦·贝格尔(2014年)所说,自从我们出生的那一刻,我们的大脑就开始渴望信息,在2~5岁之间,一共可以提出4万个问题,4岁的时候每天都要问300个问题。然而,在5岁时,提问的速度达到高峰,之后很快就会下降。这是因为我们已经在家里、学校里建立起“反询问”文化。我们不是把鼓励提问作为大脑学习和改变行为的最自然的方法之一,而是把它中和了。当你面对“这就是事实”和“这就是我们做事的方式”的讲话态度时,你马上就会知道你处在一个对信息调查怀有敌意的环境中。但提问只是一个开始,提出正确的问题同样重要。休梅克和克虏伯(2015年),基于其广泛的企业调研,对成功领导者提出的关键问题进行分类,总结为以下6组问题:
1.让你跳出固有思维模式,并揭示更广泛市场趋势的潜在含义。
2.帮你探索未来情景,并分析每个情景中主要的外部不确定性。
3.帮助你成为一个从多个不同角度审视每个问题的人。
4.部署多个镜头来发现难以看到的联系,从而帮你识别正确的模式。
5.评估众多备选方案及其意外后果,给你提供更多的新选择。
6.帮你快速从失败中学习,并以此作为立即改进和进一步创新的来源。
对他们来说,长期领导成功的起点不是答案而是问题。上面的列表是非常有效的方法,可以消除认知偏见,限制大脑对已知事件的困扰。
实践
使用上面的框架,试着针对这6组问题中每一组再开发一些问题,试着考虑一些具体的情况来提问。然后鼓励你的一些员工或团队成员做同样的事情。你能从中找出区别吗?
苏格拉底有句名言:“我唯一知道的就是我什么都不知道。”他的问题很有说服力,最终导致了自己被判死刑。像古代这样变化缓慢的社会,人们不喜欢挑战现状。以前经营稳定的公司,并没有真正培养出一种探究的文化。今天的情况大不一样了。CEO们以质疑、支持和学习的力量扭转公司局面的例子,已经很普遍了。在极具挑战性的2008年经济危机后,美国家得宝公司的CEO弗朗科·布莱克带领大家扭转公司局面。当时,他刚刚接任CEO的位置(2014年),对公司和本行业了解甚少,但他却做到了。他致力于各个层次的质量和生产力的检查,他建议他的主要管理人员在商店里进行徒步宣传,这引发了正确的变化,提升了顾客满意度,带来了更高的共享价值。提问的力量给你大脑的理性部分带来了更多的能量,并最大限度地减少神经短路的影响。你想成为哪一种领导者呢?
提问的技巧
提出正确的问题还不够。我们还需要以正确的态度进行提问,以确保结果对所有人都有利。我们经历过总监们以非生产性的方式进行的积极提问。很多时候,这种提问会造成一种非常不舒服的氛围,提问看起来更像是审问,而不是合作思考。请看下面几种提问风格:
表2.1 提问风格矩阵我们把上述表格归纳为4种提问风格:
• 优秀的提问者。领导者积极参与谈话,通常作为发起人和引导者。所有的讨论都是友好的、创造性的,而且没有错误的答案。目的是共同发展。
• 好的倾听者。领导者总是乐于回答问题并提供反馈。讨论的开始阶段主要由其他人来做。倾听、引导和决定是其主要的特征,但是以被动的方式进行。
• 讨厌的审问者。领导者提出的问题很难回答,甚至有冒犯性,主要目的是使别人感到自卑和无能。这样的领导者令人畏惧,但不受尊重。
• 暴脾气的孤独者。领导者被他们自己的选择所孤立,给出的每一个信号都让别人避而远之。而且容易让人经常受到惊吓或感到不安,看起来一切都毋庸置疑的在他的严格控制之下。另外,吹毛求疵的问题很多。
领导力矩阵中最重要的是优秀的提问者,这类领导者具备值得我们提倡的必要品质。改变偏见可能并不容易,但为了克服偏见和其他思维短路,我们有必要走近并了解优秀的提问者。
实践
通过使用上面的矩阵,试着评估一下自己,看看自己属于哪一种风格。写下你要做的事情,看看自己可以归为哪一种风格。再想想你需要做的事情,看看自己又可以归为哪一种风格。然后写下你自己的想法。这一点很重要,因为它可以帮你针对这些问题进行更加有条理的具体思考。
从现实生活中学习经验:两个领导的故事
• 领导A在正确的时间提了正确的问题,询问了正确的人。
领导B从不提问,他不想显得软弱。
• 领导A鼓励独立思考。
领导B允许你在会议中表达任何意见,但是不可以违背他的意愿。
• 领导A总是仔细检查数据——一次又一次。
领导B粗略地看一下数据,然后着手执行,因为这种模式总是显而易见。
• 领导A的口头禅是“据我所知”。
领导B的口头禅是“我说的都是真理”。
• 领导A在局外人跟前暴露自己的想法。
领导B只对局外人的无关观点表示怀疑。
• 领导A要求团队对决策和项目进行个别和集体的反馈。
领导B没有时间反思,只有开始下一个项目的时间。
• 领导A支持涉及多个样本和各种数据收集方法的研究。
领导B多年来一直采用同样的研究方案,因为它经过了测试并起过作用。
• 领导A以富有成效、开放的态度参加研讨会、工业会议和培训。
领导B经历一件事之后总是说:“我早就知道了,没什么新鲜的。”
• 领导A关注推特、博客和出版物上不同领域的顶尖思想家。
领导B不追随任何人(至少不公开追随),认为其他人应该追随他。
• 领导A允许自己在白天有规律的休息,长时间的休息利于他进行思考。
领导B认为休息是弱者干的事。
• 领导A对他自己或别人身上发生的偏见感兴趣,总是对他人保持礼貌和温柔。
•领导B从不认为错误的想法来自他的偏见,因为他的想法都是基于纯粹的理性。他认为,除了他以外,其他人都充满偏见。
• 领导A仔细地考虑每一个意见(但不一定达到同样的程度),甚至会在办公室以外和与工作无关的人交谈。
领导B从不跟办公室外的任何人谈生意,只是吹嘘自己的成功。
• 领导A测试并使用最新的应用程序发展生产力、进行协作并生成创意,喜欢实验。
领导B使用电子邮件和电子表格。他讨厌实验,认为做实验就是不知道自己在做什么。
不幸的是,我们必须应对正好处于这两个极端之间的人。虽然没有人拥有领导A或领导B的所有特性,但我们经常发现,大多数特征都可以归类。这两种管理类型符合菲利普·提特罗克(2005年)对政治预言家的经典分类,比如,狐狸型和刺猬型。在学术著作《专家政治判断:有多准?
我们怎么才能知道?》(Expert Political Judgment: How good is it How can we know)中,他探索了如何让人们利用一位希腊诗人说过的话来更好的预测政治结果——狐狸知道很多事情,刺猬只知道一件重要的事情。在提特罗克被广泛接受的观点中(西尔弗,2012年),人们的普遍态度严重影响了他们的思维和预测能力。狐狸型的人思想开放,懂得为错误负责,他们不断学习,相信世界是一个复杂和难以预测的系统。刺猬型的人固执,总是试图证实旧的信仰,不听取外人的意见,乐于根据现有的理论解释一切。总之,狐狸是比刺猬更好的预言家。领导A就是狐狸型领导,他的大脑得到了更好的校准,成为了动荡和混乱时代的伟大领导者。
领导B很恋旧,属于刺猬型领导,如果他不迅速改变,必将走向灭亡。
情绪劫持
我们在了解大脑对领导力和人类行为的普遍影响后,从中所学到的最重要的经验之一,就是大脑中存在着生存协议。大脑有它自己的古老协议,深深植根于隐藏的神经网络中,在极端情况下被激活,以确保我们的生存。
我们机构中有个人在90年代末发生了车祸,没有人在这次事故中受重伤,但非常明显的是,因为快速的知觉中断,他们在撞车的那一刻是没有意识的。在撞击后几秒钟内人们才会意识到,采取必要的步骤以最小的伤害去逃生是至关重要的。然而,最大的问题是,在撞击的确切时刻,是谁决定关闭意识的?这肯定不是一个合理的决定,因为所有事情都发生在一刹那间。寻找答案会让大脑意识到,当决定某个情况是关键时,它会运用自己的规则。外部刺激通过我们的感官传递到大脑,大脑比思维速度更快,决定如何对待规则。在事故发生时,大脑决定关闭感知,以避免大脑系统受到冲击而堵塞。如果休克,那么,行为可能不会为了生存而接受优化(戈尔曼,1998年)。我们可以称这种协议为劫持。但是,仅仅在极端情况下,更原始的行为会劫持大脑执行功能吗?
不,每天都会发生这样的情况。现代领导者需要特别注意一种对日常的清晰思维产生威胁的大脑劫持机制,这就是所谓的杏仁体劫持,也叫情绪劫持。
杏仁体是大脑边缘系统的一部分,正如前面所描述的,它是一个与记忆、学习、动机和情绪有关的系统。在这个系统中,杏仁体扮演着生存的情感守护者,决定是否以及何时干预,干预意味着接管。杏仁体通常与情绪学习联系在一起,因为它让外部事件结合内部记忆来选择最佳的行动。如果外部事件可能会引起强烈的不愉快记忆,那么,它决定通过阻止理性的过度思考来控制。在危险情况下,没有多少时间进行辩论和商议。因此,杏仁体也与压力、焦虑、恐惧和攻击有关(戈尔曼,1996年)。对于领导者来说,这意味着日常工作中的杏仁体可以威胁和劫持到更高的思想,且导致严重的后果,包括不稳定的行为、不信任他人、缺乏自信、缺乏决策能力、业绩下降、无法读取人类信号和数据信号、以自我为中心、短期思维、误解和误传、不由自主的迅速反应和仇恨心理。这些并不是激励个人的理想特质。
我们对情绪劫持并没有防备。我们还有很多事情可以做。谢菲尔德大学的史蒂夫·彼得斯教授(2012年)在《黑猩猩悖论》(The Chimp Paradox)一书中提出了一种大脑管理模式,由此,他帮助运动员和其他高成就者有效地处理这样的劫持事件。按照他的说法,我们身体内部的“黑猩猩”,比我们有意识的意志要强大5倍,它用有毒和可怕的思想攻击我们的思维来影响我们的行为,例如,“我不能这样做”“他们都反对我”。典型的说辞如下:
事情不会像我所希望的那样进行——外部问题;我觉得自己并不适应面前的任务——内部问题。
生活在我们脑海中的“黑猩猩”有能力推翻我们清晰的思想,若要对付它,首先要接受它,避免与它争斗(它比你强大)。我们需要观察它的行动和冲动,让他长期处于缺乏安全感的状态之下,以便去培养它更好的一面。最后,我们可以通过分散注意力和奖赏的方式去管理它。分散注意力可能会有效限制“黑猩猩”充分表达自己;奖赏就是当“黑猩猩”反对的工作已经完成,或者部分完成的时候,给它喜欢的东西,比如,早上回顾了难搞的报告之后,可以开始第一次咖啡时间。
处理情绪劫持的另一个物理学方法就是艾伦·沃特金斯博士在《凝聚:卓越领导力的秘密科学》(Coherence: The secret science of brilliant leadership)一书中所倡导的。沃特金斯博士(2013年)提出一种呼吸放松法,可以平息一个充满恐惧的大脑导致的不规则的心脏跳动。我们心脏每天定时、平稳、有规律地跳动,对压力反应有着显著的影响。这种方法可以给心灵以适当的空间去发展有益的情感和思想。如果忽略劫持生理的行为,则属于战略上的错误,会降低应对能力的成功率。我们总是建议我们的客户在感到气愤或恐惧的情况下稍事休息。最流行的建议就是,生气时不要发电子邮件,而是把它留到第二天,这是由于生理学和心理学的相互依赖而产生的。散散步,保持平静而有规律的呼吸,让你的人体系统有足够的时间去清除因侵略和恐惧而产生的化学物质。这些简单的行动在提高你的领导绩效方面有着超乎想象的作用。
管理劫持的关键问题是意识到情绪劫持,并将之与你分开。如果你对待这些消极想法的时候,是真正对其感兴趣,而不是宿命论式的接受,那么,这项工作已完成一半。你的想法不一定是你自主思考的。虽然你不能轻易决定你脑子里想的是什么,但你可以决定如何处理这些想法,尤其是当你的身体处于平静状态的时候。你应该用清晰的头脑领导你的员工,而不是内心的“黑猩猩”。
特别提示
我们的头脑永远无法摆脱由旧的大脑结构所造成的非理性的影响。
然而,我们可以抵制多巴胺的模式识别和认知偏见,了解我们内心中驱使我们做最好的自己的“黑猩猩”,以便获得更加清晰的情绪反应。不断地提出正确的问题,创造一种重视辩论的文化,将在我们的日常领导力挑战中起到推动清晰思考的战略作用。这反过来可以让我们能够给自己的团队提供更明确和更有意义的指导。
提升脑力:管理你和你的“黑猩猩”
想想你大脑中的“黑猩猩”。列一个清单,记下你在遭遇“黑猩猩”控制时所做的事情。主要情况如何?你能对那些情况进行分类吗?然后,再列一个清单,你作为领导者,需要采取哪些潜在行动去控制自己的“黑猩猩”。得出你的结论,下次这些情况发生时,你要心知肚明。
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