第六章 超个性化：为百亿人打造未来
“个性化指为个人浏览而自动定制的网站和信息，从而让人们感觉在某个地方，有一款软件就爱我们本身的样子。”
2004年夏，网飞的CEO里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）和CFO（首席财政官）巴里·麦卡锡（Barry McCarthy）坐在位于洛斯加托斯总部的会议室里，一边望着外面的野餐桌，一边打着一通探讨收益的电话。在这次通话中，他们提到公司的主要竞争对手百视达不下22次。百视达位于1 689英里之外的达拉斯，该公司的高层正通过免提模式一起接听这通电话，哈斯廷斯告诉分析人员，“六个月来，百视达除了没用洗碗槽砸我们，什么东西都试过了”。第二天，哈斯廷斯的办公室收到了从达拉斯连夜发出的货物，正是一个洗碗槽。
2000年，百视达还是光盘租赁行业的领头羊，但仅4年之后，它就被Viacom（维亚康姆）公司以84亿美元的价格收购。几乎也是在同时，百视达把收购当时刚成立两年的网飞的大好机会拱手相让。据说，哈斯廷斯是因为忘了及时归还《阿波罗13号》（Apollo）的DVD（数字通用光盘），被百视达罚了40美元的滞纳金，一气之下才创立了网飞公司。[1]
哈斯廷斯曾经去找过百视达的CEO约翰·安蒂奥科（John Antioco）
，提议让网飞和百视达建立合作伙伴关系，利用在线订阅人的观看习惯等详细数据，准确把握用户不断变化的兴趣和行为。他当时给出的报价是5 000万美元，但安蒂奥科很快就对哈斯廷斯下了逐客令。那时，百视达已经去找过安然，希望安然为点播视频提供带宽。而网飞又花了6年的时间才引入流媒体服务。1998年，哈斯廷斯去找亚马逊的CEO杰夫·贝索斯（Jeff Bezos），但贝索斯高达1 200万美元的报价让他打了退堂鼓。
在接下来的4年中，百视达和网飞都在尝试重新定义视频租赁市场，这并非一场不对称的竞争，两家公司经常对外声称，他们提供的是两种不同的产品：百视达的产品是DVD，网飞的产品则是点播视频。但实际上，双方都在投资DVD和流媒体，百视达的CEO吉姆·凯斯（Jim Keyes）2008年甚至说过：“说实话，我真是搞不懂，为什么每个人都对网飞如此着迷……所有网飞能提供的东西、能做的事情，我们也能做到。”[2]
但事实上，两家公司最根本的商业运作模式存在天壤之别。
百视达采用工业时代的商业模式，极度依赖大众传播、商店铺面和规模经济，并且非常不透明。这些举措的效果看起来都非常好。2004年，百视达的店铺多达9 100间，但有一个见不得人的秘密，在消费者体验中造成了极大的摩擦力。百视达约有15%的收入并非来自DVD租赁、流媒体或店铺内销售的各色糖果小吃，而是源自滞纳金。百视达是在惩罚自己的消费者。[3] 即使店铺工作人员能够与消费者建立一定的客户关系，但可以看得出来，任何被罚过滞纳金的人，在走出百视达的店铺时，完全感觉不到自己跟这个品牌建立了任何联系。
而网飞则恰恰相反，它没有滞纳金，没有店铺，只有一个让消费者热衷的品牌。
5年后，百视达申请破产，网飞则成了全球最大的DVD租赁和流媒体内容提供商。
百视达的故事就是公司陷入工业时代思维模式的经典案例，即使看到周围的创新工作进行得如火如荼，自己仍在创新方面停滞不前。
创新不是一项不可剥夺的权利，没有一家公司拥有永久的创新许可证。2011年夏，网飞就尝到了这一沉痛教训。当年，公司宣布分拆为两个业务板块：Qwikster（快斯特），一家DVD租赁公司；网飞，在线流媒体公司。这一举动，再加上内讧，导致分拆消息公布短短几周内，超过80万用户注销了网飞会员身份，最终哈斯廷斯不得不亲自道歉，网飞也因此学到了宝贵的一课：靠直觉经营有风险。对好莱坞来说，这不算什么新鲜事，在这里，尝试预测一部大片历来都犹如一场赌博，但根本性的变革正在上演。
如今，网飞可能是本章将要介绍的数字化的五个阶段中前四个阶段里最好的例子之一——用行为数据决定创新产品和服务。通过分析上亿会员的个人观影习惯，公司对行为的理解达到了一种前所未有的详尽程度，网飞前全球通信总监约里斯·埃弗斯（Joris Evers）曾经打趣地说：“网飞有3 300万个不同版本。”
网飞不仅利用个性化的行为数据为会员进行推荐，还利用这些数据推出自己的原创内容，如网飞斥资一亿美元买下了《纸牌屋》（House of Cards ）的版权，它是在用宝贵的数据做赌注，这些数据信息表明，导演大卫·芬奇（David Fincher）、男主角凯文·史派西（Kevin Spacey）
以及英国版的《纸牌屋》可谓一场完美的风暴，一定符合网飞会员的口味（至少在当时看来是这样）。
网飞在了解和迎合会员方面到了一种近乎荒谬的程度，而且异常坚定。它有76 897种微流派的影片[4] ，当它发掘新电影的特性时，会分析其他成功电影和连续剧的宣传画面的具体色彩构成，它甚至有一本36页的手册，用于培训专业的“观影人”，这些人的任务就是看电影，用元标签来注明所有东西，从电影如何大尺度或如何暴力，再到剧中演员的品性。[5]
当你观看网飞新推出的影片或电视剧片花时，你看到的是专为你个人的行为风格优化过的版本。[6] 不过如前文探讨的一样，这也并非全球通吃。FX Networks（美国FX有线电视网）总裁约翰·兰德格拉夫（John Landgraf）就不相信这足以预测成功，“数据只能说明人们以前的喜好，并不代表人们未来的喜好，对优秀的高端节目而言，其任务当是发现在集体认知中尚未被现有电视节目填充的空白区域。（这些选择）‘是在数据永远无法渗透的黑匣子中做出的’”。[7]
尽管我们理解并且认同开疆拓土往往需要彻底反直觉的行动，但这个决定只是你愿意承担多大风险的问题。在这一层面，它跟今天的各行各业没什么不同，拥有既得利益的行业先入者可能会依赖更加保守、更可预测的赌注，而新兴企业会有意选择一个冒险的赌注，有时候的确能有所斩获。
若我们当真相信自由市场的活力，何不把标准定得尽可能高些？如果网飞希望依靠算法和人工智能确定下一部最优秀的大片，这并不影响独立电影工作室做出完全不一样的选择。实际上，可以说，这种基于评价的动态选择，会比完全依赖直觉做决定的大电影制作公司（很大程度上其背后只是个人偏见和喜好）创造出更多的价值。
换言之，我们更愿意告诉好莱坞自己的喜好，然后让电影制作公司拍出这样的影片，而不是让好莱坞来告诉我们，我们应该喜欢什么影片。
网飞的例子不仅限于好莱坞或娱乐行业，可以看到，这是一种更深层次的发展趋势，塑造了公司的创新方式，这种发展遵循着从工业时代早期一直到今天的明确路径，我们称之为数字化。
首先我们要分清楚，数字化（digitalization）不等于数码化（digitization）。可以说，每一个争相有效利用数字技术运行内部系统，与伙伴合作开拓市场或向消费者进行兜售，为消费者提供服务与支持的组织，都已经实现了数码化。
数字化则是创造产品、服务或组织的行为，其核心在于采用数字技术，从根本上改变用户体验。数字化发展到巅峰期，其最终目的是创造出超个性化的产品，这样的产品能够理解市场和消费者的行为，并随之改变。
超个性化不仅仅是创造多样化产品的手段。无论是类似印有字母组合的手表这样简单的商品，还是依照一系列定制选择从工厂订购的一辆汽车，都是批量定制的例子。消费者从一系列预先设定的选项中做出选择，而这些选项是生产厂商基于之前的市场调研或消费者偏好确定的。
这并不意味着我们不再需要批量定制，而是仅有这个还不够。
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