我的可乐
相较于超个性化，个性化最盛行但也最简单的一个例子，就是可口可乐“分享这瓶可乐”的活动。该活动始于澳大利亚，很快席卷70个国家，大获成功。这个活动从概念上来说十分简单，选择澳大利亚最受欢迎的150个名字，用粗体字母打印在可乐瓶、可乐罐的表面，“可口可乐之旅”（Coca-Cola Journey）官网主编杰伊·莫伊（Jay Moye）说：
露西·奥斯汀（Lucie Austin）从看见可乐瓶上自己的名字那刻起，就知道自己的团队胜券在握了。
“我的反应就像一个孩子，”她回忆道，“我知道很多人也会有和我一样的反应。”
2011年，时任可口可乐南太平洋区营销总监的奥斯汀跟同事正在悉尼的会议室中，聆听五家代理商针对即将到来的夏天开展的可乐促销活动。几周前，他们接到了一个151字的创意简报，要求其自由开发一个真正具有颠覆性、可以上头条、能够引发全国关注的想法。
后来的活动，也就是内部所谓“关联项目”，以“加强品牌与澳大利亚年轻人之间的纽带——同时鼓励人们在真实世界和虚拟世界中分享幸福时刻”为出发点，推出了著名的“分享这瓶可乐”的创意。这一首创活动用一种戏谑、社交化的方式，把可乐瓶子和罐子上的品牌推广，换成了澳大利亚最流行的150个名字，以凸显名字的魅力。
活动反响很好。
那个夏天，可口可乐在一个仅有2 300万人口的国家售出了2.5亿瓶（罐）可乐，随后这一活动开始走向全球，至今已遍及70多个国家。英国、土耳其、中国的可口可乐团队，以及最近的美国团队都在这个概念上倾注了他们的创意，同时保留了简单的邀请，与“（某个人名）分享这瓶可乐”。[8]
为什么一件如此简单的事情能有这么大的影响力？个性化于品牌而言，是对消费者个人身份的认可，他或她值得被认可。可口可乐在很大程度上证明了，这样一家大型跨国公司能与消费者之间建立这种关系，而这本来只有通过当地的零售商才能实现。
另一个例子是耐克。2017年，耐克在纽约开了一家工作室，为人们定制超个性化的鞋子。耐克的“特别创新项目”（Innovation Special Projects）副总裁马克·史密斯（Mark Smith）表示：“开展这个项目的目的是，将我们此前为运动员提供的协作设计体验带给消费者。每个人都希望自己的产品是独一无二的，所以我们将这个想法与现场设计和制造流程结合在一起，让消费者进入工作室，与我们合力打造一款特殊的产品，并且让消费者在很短的时间内拿到成品。”
在此之前，耐克的确赋予了消费者自己设计鞋子的能力，并且承诺在几周内交货，但现在整个价值链得以重新设计，消费者可以在耐克店里挑到本人参与定制的那双运动鞋，这显然跟批量生产有天壤之别，却还是仅面向已知的需求和期待，符合定制化的需求。[9]
Fluid是一家代理机构，跟很多知名品牌都有过合作，包括雅诗兰黛、The North Face（北面）、彪马和范斯，共同推出超个性化和定制化的客户体验及产品。该公司高级副总裁布里奇特·法尔兰德（Bridget Fahr-land）跟我们探讨了客户-品牌关系这一角色的转变，她用了Fender（芬达）的例子，这家美国吉他生产商已经有70年历史，可以说是一个传奇。他们的Fender Mod Shop（定制商店）提供一种沉浸式数字工作室体验，让消费者能从众多定制选项中选择并设计自己梦想中的吉他。
顾客不仅想当消费者，他们也想参与缔造独一无二的产品。
定制化是把自己同其他多数零售商区别开来，提供独有的产品的有效方法，我认为它还展现了消费者更深层次的参与度，跟Fender一起制作定制吉他的消费者对价格的定位更高，他们更经常弹吉他。通过定制化服务，你开始与这个客户建立一种更加私人的深层关联，这种关联可以拉近他们与品牌的距离，建立一种更长久的关系。
从另一方面来看，这可以同时适用于批量定制和批量个性化，因为我们探讨的是大规模操作，相当于为几十万甚至几百万人提供这样的服务。
在某种程度上，你永远不可能摆脱批量营销模式，你还是在向一大群人推销。但如果尝试把产品个性化，你就会有全新的发现，这是传统的面向大众或大批人群的团体深度访谈无法获取的，你会真正详尽地理解市场想要什么。在我看来，选择这条路径的益处之一是，既满足了某些消费者渴望超个性化产品的心理，又了解到了市场的走向和趋势，而这原本可能被你忽视了。
尽管以上各公司——可口可乐、耐克以及Fender——都属于产品多样性和批量个性化的范例，但其并未使用某一消费者的当前行为。虽然他们借产品来理解个人偏好，但需要注意的是，如果能理解个人对某一产品的配置存在怎样的偏好（如Fender的定制吉他），就可以真正理解新的产品应该往什么方向改变，从而更好地面向大众市场。
超个性化的典型障碍是在多数情况下，生产过程不允许产品有实时变化，因为这需要重组整个组装过程。例如在可口可乐“分享这瓶可乐”的案例中，虽然已经算是最低限度的个性化，但要选择名字，确保不侵犯商标权，排除名字有冒犯他人甚至是在另一种语言中存在亵渎的可能，以及选择合适的数字印刷以仿造原来可口可乐的红颜色，这些需要数月时间的投入。
而在Fender的例子中，这要容易得多，因为流水线的配置已经考虑到了定制化需求，相对来说，比较容易扩大规模。
托马斯·赫斯曼（Thomas Hirschmann）是英国数据战略和咨询事务所Braingraph（脑图）的CEO，围绕超个性化生产的可能走向，他跟我们分享了一个更大胆的观点：
更为大胆的一种思维方式是，不仅把产品设计交到消费者手中，还要把产品生产完全交到消费者手中。我认为就技术而言，因为有人工智能和3D打印技术，消费者正在成为生产商，他们能跟上新的专利和新的想法，可以基于共享的图纸和共同的蓝图制成最终产品。消费者在现有设计思路和现有专利的基础上进行设计，所以从技术上来讲，应该能够形成规模化的个人制造过程和生产基地，同时类似区块链这样的技术将能够让消费者自己出售产品。从技术上来讲，消费者和生产者之间的差别将变得无足轻重。
赫斯曼的观点非常诱人，生产商变成了“生产服务”提供商。但实体产品仅是消费者体验中的一个维度，数字技术与产品的结合度越高，就越容易让产品实现个性化，同时产品和设备基本不变。我们前面举过一个例子，一部智能手机主要由各种应用定制而成，在耐克的例子中，鞋子本身可以连上传感器，跟踪记录鞋子的使用方式、使用环境以及使用寿命。在此之后，借助相关的分析诊断、使用推荐以及提醒，鞋子可以变为数字化版本——“嗨，主人，你很久没跑步了”。这倒不意味着鞋子可以直接跟人们对话，但它可以通过一个更大的生态系统与我们进行交流，如智能手机上的健康类应用程序。
这个原则也适用于更加复杂的设备，比如汽车。特斯拉有一个平台，能够捕捉驾驶员的行为，同时设定其表现、用户界面，以及与之相匹配的汽车行为。
Faurecia（佛吉亚）是世界上最大的自动设备供应商之一，其全球销售额和风投资金高达230亿美元，它投资了自动驾驶行业中的一些初创公司。该公司正在密切关注如何重新改造自动驾驶汽车的内室，以符合乘车人的心情、情境和情绪。其中的体验包括照明、音乐、视频、座位配置，甚至汽车的驾驶行为，它无须为每台自动驾驶汽车制定不同的生产过程，但提供了一定的改良，这是其他汽车无法做到的。
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