关于商业，你所知道的都是陷阱

我曾经和一家软件公司合作过。在做预算期间，我问英国地区的经理明年的销售预期是多少。他回答：“230万英镑，但是我们正在把它减少至210万英镑。”“减少？”我问道，“你们为什么不想办法提高预算额呢？”

原因就在于，在这个时候，公司已经很清楚凭借他们已经达成的贸易额马上就能完成年度预算了，部门主管们开始采取积极的措施把接下来的销售都推到下一个财务年度来做。我们不禁会问：“为什么不尽快签订一份协议来避免损失生意的风险呢？为什么在资金周转如此紧张的时候，还要延迟接收大单生意呢？”

从某种程度上来说，公司就是一个疯人院。但是，在大多数情形下，通往疯狂的道路是一条有着完美逻辑的路径，而且这路径是以一些相当合理的前提为出发点的。

实际上，这家软件公司的两个基本前提是：

①我们希望有相当高的确定性来达到预算值。

②我们要对那些业绩不佳或完不成预算的人采取强硬的措施。

从表面来看，任何一个前提都没有违背常理之处。但是，我们也不难看出，他们是怎样把公司变成疯人院的。

事实上，确保完成预算是以损害业绩为代价的。换言之，你越是逼着让我完成我的预算，那么我向你承诺的预算额反而越少，甚至更糟糕的是，我对你提供的预算额越不坦率。也许，我会看到一些相当不错的商机，但是如果害怕你会让我拼死去完成它们，那我宁可尽全力瞒着你。这和本章一开始提到的那个疯狂的人的逻辑是一样的——“我不会去申请那所确实不错的学校，万一进不去该怎么办呢？”

这就是在这个公司所发生的一切，而且这种现象是很典型的。人们非常期望能完成预算，如果他们最后没有完成预算，那么就必须要对此做出解释。正因为这样，人们就希望预算额越低越好。这也是相当合理的。例如，销售预测被分成两部分：“预期”和“筹划”。“预期”是代表比较具体也可能会达成的那部分交易，而“筹划”是指可能或不可能实现的一些尚不成熟的商机。我的一位同事问一位销售人员，一项贸易从筹划变成预期的标准是什么。这位销售人员回答：“它们基本上是一回事。只是，如果一笔交易在预期范围内，可是最后没有达成，那么你的业绩就会受损，所以我们尽量不把一项交易进行到这种糟糕的地步，除非是不得不这样做。”

你也可以辩解这种只以完成预算为目的的做法虽然是不求上进，但至少是一个相对无害的游戏，殊不知它却会带来一些致命的后果。

第一个后果是，只以完成预算为目的的做法，使我们根本没有机会来坦率地讨论生意中可能出现的商机。比如说，我们不会有机会讨论究竟该如何来处理英国业务的细节问题。我们怎样才能把更多的东西卖给现有的顾客呢？哪些人不会买我们的产品，而哪些人又可能买呢？那么我们该如何去说服他们呢？我们能把我们的市场从仅限于目前的银行业拓展到保险公司、基金管理公司或风险性投资中去吗？这些本是我们必须进行的讨论，可是我们没有这样的机会去讨论。因为作为英国地区经理，每当想到一个能增加销售额的好办法时，我想到的不是“太棒了”，而是“如果这变成我的年销售目标，而我没有完成，又该怎么办呢”？这是一个没有回头路的赌博。

第二个后果是，只以完成预算为目的会丧失很多潜在的商机。这会促使人们挖空心思为自己这种行为寻找辩护的理由。这是在浪费精力，而且这样做没有任何意义。你应该把精力用在如何提高业绩，而不是降低业绩上。

第三个后果是，它会使管理者和被管理者之间形成对立。目前，执行人员与制订目标、进行评价奖励的管理层之间存在一些冲突是正常的。但是，我们还是要避免这种本来就紧张的关系发生进一步的恶化。

只以完成预算为目的也能解释为什么部门老总总是在年底的时候想尽办法来压低销售额。一旦达到了预算额，他就是安全的。额外的收入放在来年比今年更有利，因为这对他来说，意味着新的一年有一个好的起步。也就是说，在他的个人利益和公司利益之间存在着很大的分歧。对公司而言，为完成预算而抑制销售，是一件既愚蠢又危险的事情，有时不仅不能完成预算，甚至还有完全亏损的风险。

具体地说，由于销售方在即将完成预算时就不再进行销售，就会造成对顾客的预算也会相应地缩减；或者管理高层因为没有将上述利益体系放在首位，从而导致对管理高层的人事调整；还或者是因为董事会为了完成预算，不再进行任何投资，从而在全公司范围内实施资金冻结。

对销售有一定了解的人都知道，除上述原因外，还有很多因素会使销售在未达成之前就夭折。即使上述这样的事情不会发生，客户也会对那些为确保完成每年的预算实行按月供货，而不是按年供货的公司感到失望，结果每次在财务年度交替之际，他们就会莫名其妙地放慢购买的速度。