关于商业，你所知道的都是陷阱

这是一个真实的故事，是故事的主人公亲口告诉我的。

马克是一家会计公司的股东。他开发了一个纳税计划的软件用于自己的公司。后来，他意识到这个软件也能卖给别的公司，因此便在《会计学》杂志的封底花了1000英镑做了个广告，效果很好。一个月就卖出了价值6000英镑的软件。马克认为这件事情值得再做一次。于是，他就去找公司的合伙人，要求再登1000英镑的广告。他的合伙人会怎么想呢？马克认为，就算这次他们不会卖到6000英镑，也肯定会赚钱，这本是个连考虑都不用考虑的提议。马克的合伙人确实也没有考虑就给了回复，但却不是马克所希望的：“我们不会这样做，因为我们已经花完了今年的营销预算了。”

上文提到有些人如果不是在九月或十月接到猎头们打的电话，就算工作再好，他们也不会接受。马克的合伙人与这些只在九、十月跳槽的人是同一类人。我肯定他们在日常生活中不会这么愚蠢，但是一旦进入工作状态，似乎有些关于预算过程的某些东西就会把他们最基本的生活常识拒之门外。

马克的合伙人的实际意图是：“每年的九月或十月，我们都会坐下来决定，到下一个财务年底为止，也就是从现在起15个月以后，将会发生什么样的事情。我们现在就必须考虑到这段时间内可能发生的一切事情，否则就会忽略它们。可如果后来出现了一些事先没有考虑到的商机，我们也绝不会利用它们，因为它们不在预算之内。”这就是他们拒绝马克提议的原因。

可是，我们要知道，马克的提议并不是让他的合伙人牺牲今年的任何利润来支持今后几年的发展。更为关键的是，发布一条关于软件的广告的好处在于它能在同一年，事实上很可能在一个月内就赚到钱。然而，无论怎样，马克的合伙人都会因为这笔广告费超出预算而不去投资。对于这件事情，正确的做法应该是，如果足够聪明的话，在向杂志社交付广告费之前，你就可以让顾客通过支票或信用卡事先把这笔钱存在银行里。这样，就不会影响你的现金周转，也不会动用预算中的资金。

这个故事的不寻常之处在于对马克的提议过分固执的回复。遗憾的是，这种现象在商界中是很普遍的。相反，像马克这样一个有眼光的人，看到了这样一个机会并且着力去投资的行为却常常被看作是不正常的。我们不禁要问，我们看到了商机，但却想不到实施它会违反预算而被拒绝。为此，我们会失去多少商机呢？马克的合伙人会认为问这样的问题是没有任何意义的，因为他们的答案肯定是：“我们拒绝预算外的提议不能算是失去商机。”站在他们的立场，他们也许是对的，但问题是，如果下一次马克看到了一个有意思的商机，他还可能这样去实现它吗？

那么，为什么这个会计公司不利用这次能赚钱的商机呢？是因为他们没有时间考虑吗？肯定不是。他们毕竟都是会计。马克一提出这项提议，他们用一秒就能明白，这是个相当好的提议。他们之所以没有采纳这个建议，更可能是因为经验法则，而且这种法则一辈子不能被摆脱。

下面是更有说服力的解释：

最开始的论证是这样的：“提前一年知道公司的利润如何，对我们确实有帮助，因为这一利润关系到我们的个人收入。在日常生活中，我们都要付出努力，并有责任完成它。因此，我们必须要有预算，并且不能超出预算。”这听上去是合乎逻辑，而且是合情合理的，但是这个论证在逻辑中少了一个环节——为什么只要不超出预算，就能确保我们预期的收入呢？因此，在这一论证中，必然隐含着这样一个中间环节，即“额外的支出会减少利润，因为它不提高收入”。把这个中间环节加进去，你就会得到上面这个在逻辑性无懈可击的论证。但唯一的问题是，它是基于一个错误的前提之下的完美论证。这个错误的前提是：“如果‘额外的费用不产生额外的收入’是正确的话，那么‘始终保持在预算之内’也就绝对错不了”。

但是，这个前提显然是不合情理的——花费1000英镑很快会产生好几倍的收入。在这儿，我们有一个下意识的反应，即额外的成本意味着较低的利润，也就意味着不好。这种反应实际上是错误的，在逻辑上也是不合理的。遗憾的是，明知这是错误的也无济于事。作决断的合伙人不会质疑他们的逻辑，因为他们没有意识到要经历这样一个逻辑过程。尽管做出这样愚蠢的决定，痛失毫不费力就可以赚到的几千英镑的利润，他们还可能会有审慎负责行为后的快感。

因此，我把上述分析归结为逻辑。我并不想因为这么简短的分析就被誉为一位伟大的哲学家。我认为，古希腊人的逻辑学在这方面早就有了很深刻的研究。真正的问题是，你所需要用来避免这类错误的工具已经存在了两千年之久，但你需要做些什么确保在必要的时候正确地使用这些工具呢？

后文我又会提到一个特别的、用来制订更加明智的预算决策的技巧——投资回报（ROI）规则。但是，在此之前，我要谈一个更简单、更有效的技巧，它可以用来解决很多类似上面出现的错误，那就是“多问几个为什么”。

让我们来看看这个案例中所发生的一切：

甲：“我们的花费不能超过预算。”

乙：“为什么不能超过预算呢？”

甲：“因为我们需要最大的可能性来实现预期的利润额。”

乙：“为什么否决这项提议就能减少我们实现预期利润的机会呢？很明显，这项提议能赚好几倍啊！”

甲：“嗯……嗯……”（无言以对）

我们再一次会发现，“问为什么”在哲学的发展史上是行不通的。为什么“多问为什么”就那么难呢？我能想到几个原因，尽管它们缺乏必要的科学性或是逻辑性，但其影响却非常巨大。

首先，因为当大多数人在公司里位高权重的时候，他们也已经为人父母了。这就意味着，在这几年里，他们的孩子会不断地问他们“为什么？为什么？为什么？”，这都快把他们给逼疯了。

孩子们问这么多“为什么”有两种情形：

第一，有时候，孩子们确实想知道这一切是为什么，但在这种情形下，可怜的父母亲们就需要熟悉和了解各个学科，像物理、化学、生物学、社会学、心理学、历史、哲学、神学方面的知识，甚至包括一些学术界还没有界定出来的学科的知识。

第二，“为什么”是一种反驳的方式。比如说，“为什么我不能再吃一块儿蛋糕呢？为什么不能呢？”……无论上述哪种情况，“问为什么”都会让人感到不愉快。

其次，人们之所以不像平时那样经常问为什么，是因为集体的共识替代了他们个人的想法，就如同我们在第1章里面提到的三条线的实验中所描述的从众心态——“如果几百万人都这么认为，就不可能错”。这样一来，很多问题的答案就归结于集体的共识上，人们也就很少问为什么了。

和在别的领域相同，在预算领域里，花时间去问问为什么会给予你力量。不过，利用力量的途径不同，得到的结果也大相径庭，一般说来有以下3种情况：

①在任何情况下，不厌其烦地问为什么会惹恼你的上司，而且会让他们感到尴尬。你这样做会让他们想起他们那些令人头疼的5岁大的孩子，结果没有一个人会有好果子吃。

②巧妙机智地运用你的这种新能力，能让你识别错失的机会和隐藏的陷阱，还能提升你的说服力，从而引导别人和你一起想出更好的行动步骤。

③在私下里，你要运用“为什么”和逻辑的力量来提高个人的办事效率，不要再像以前一样只和几个选定的人去分享你的看法。