第九章 批量
詹姆斯·沃麦克(James Womack)和丹尼尔·琼斯(Daniel Jones)在《精益思想》(Lean Thinking)一书中详细叙述了他们其中一位作者的两个孩子帮忙把新闻邮件装入信封的故事。每个信封都必须写上地址、贴好邮票、装入邮件,并封上封口。6岁和9岁的两个小女孩知道她们该如何完成这个任务:“爸爸,你应该把所有的邮件先折好,接着封信口,再全部贴上邮票。”而父亲却要反其道行之:每次封装一个信封。
两个孩子与我们大多数人的想法相同,认为这个办法很落后,和父亲说“这样做没有效率!”于是父亲和女儿们分别拿了一半数量的信封,比一比谁先完成。
结果是父亲赢了比赛,原因并非由于他是个成年人。一次封装一个信封的做法虽然看似低效,但实际上却能较迅速地完成工作。这个结果在很多研究中已经得到证实。1一次装一个信封的做法在精益生产中被称为“单件流”。它之所以行之有效是因为发挥了小批量的效力。当我们需要执行阶段性工作的时候,所谓“批量”是指一次有多少工作从一个阶段进入下一个阶段。比如,我们要封装100个信封,下意识的做法是一次性折叠100封信,那么批量就是100。单件流的叫法就是因为它的批量是1。
为什么一次封装一个信封看似较慢,却能更快地完成工作?因为我们的直觉没有把分拣、堆叠和在中途移动一大堆半成品信封的额外时间计算在内。2重复同一个工作看似效率更高,是因为我们一相情愿地认为一项简单的工作重复得越多会做得越好。不幸的是,在这种以流程为主的工作上,个人表现没有整体系统表现那么重要。
和人们的直觉更为相悖的是,即使两者在流程阶段花费时间相同,小批量生产的方法仍然比较出色。比如,想象一下信件塞不进信封的状况。要是采用大批量的方式,我们一直要到接近流程终点才会发现问题。而用小批量的话,我们几乎能马上发现问题。如果信封有瑕疵无法封口怎么办?用大批量方式,我们必须把信件从信封中全部取出,换成新的信封,再重新装件。而用小批量方式,我们同样会立刻发现问题,也无须返工。
所有这些问题在装信封这样简单的流程中非常明显,但是在大大小小的企业中,这些问题真实存在,并会造成更严重的后果。小批量的方式每几秒就能生产一件完整产品,而大批量的方式必须在最后阶段一次性完成所有产品。考虑一下如果该流程的时间跨度是几小时、几天或几周,这种做法会如何?万一顾客决定不要这些产品了怎么办?什么流程能让企业及早发现这种情况?
精益生产在几十年前就发现了小批量的好处。在二战后的经济环境下,像丰田这样的日本汽车制造商无法与使用最新大规模生产技术的巨型美国工厂抗衡。从直觉上,有效的制造方法是在大规模制造工厂中更大批量地制造汽车,斥巨资购买机器设备,每次制造十个、百个、千个汽车部件。只要每辆车型完全一样,把机器开足马力就可以降低部件的单位成本,制造出非常便宜的汽车。
但是丰田这样的日本汽车制造商规模太小,远远无法实现这种经济规模。因此,日本公司面临着来自大规模生产企业的巨大压力。受到战争破坏的日本经济,根本没有资金大规模投资大型机器。
在这种大背景下,出现了大野耐一、新乡重夫这样的创新者,找到了一条运用小批量方式的成功之路。丰田没有购置一次性制造几千个部件的大型专业机器。他们使用了普通功能的小型机器,能小批量地制造多种部件。这就要求工厂有办法在需要的时刻迅速重新装配每台机器,生产出所需的部件。通过关注“换型时间”,丰田得以在整个流程中使用小批量方式制造出整车来。
这种快速的机器转配不是一件容易的事。在任何精益转型中,为了支持小批量的工作方式,常常需要重新设计现有的系统和工具。新乡重夫创造了“快速换模”(SMED)的概念,用来在早期的丰田工厂中推行较小批量的工作。他反复推敲机器操作的方式,逐渐他把过去要花几个小时的换型时间缩短到10分钟。他能做到这些,不是要求工人工作得更快,而是重新思考并组织了所需做的工作。每次对更好的工具与流程的投入,都获得了相应回报,缩减了工作的批量。
由于较小的批量,丰田能够生产各种不同的产品。他们不再需要把每个产品做得一模一样,去争取大规模生产带来的规模经济。丰田可以服务较小的、更加零散的本土市场,同时也能和大型制造商较量。时间长了,这种能力让丰田向越来越大的市场进军,到2008年,它成了全球最大的汽车制造商。
以小批量工作的最大好处是能早早发现质量问题。这就是丰田著名的“安灯”拉绳的源起,任何工人一旦发现任何问题,都可以拉绳请求帮助,比如当部件的缺陷无法马上修正之时,就要停下整条生产线。这又是一个和人们的直觉相反的做法。装配流水线的最佳状态,是运行流畅地在生产线尽头完成一辆辆整车。“安灯”拉绳让生产线不断停运,打断这个细致的流程。但是,更快发现和解决问题的好处超过了其付出的代价。这个不断剔除瑕疵的过程为丰田和顾客带来了双赢。它是丰田历来著名的高质量评级和低成本的根本原因所在。
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