第三篇 加速
启动引擎很多新创企业面临的决策没有明确的答案。你应该多久发布一次产品?每周发布比每天发布或每季度、每年发布更好的理由是什么?发布产品会产生开销费用,所以从效率角度看,频繁的产品发布会缩短用在开发上的时间,但是,把发布周期拖得太久又会造成最大的浪费:制造出没人想要的产品。
为了“预备”成功,企业应该在基础设施和早期计划上投入多少时间和精力?花费太多的话,浪费了本可以用来学习认知的宝贵时间。花费太少,则无法利用早期成功,白白把市场领头羊的位置拱手让于快速跟进者。
员工一天应该干些什么?在企业层面,我们该如何确保人们勤于学习?传统部门创造了激励机制,让人们专心发挥各自所长:市场、销售、产品开发等。但是如果跨部门合作才最符合公司利益,该怎么办?
极端不确定性是新创企业的头号大敌,因此企业需要有相应的组织架构来应对。
精益生产在工厂环境中曾面临相似的问题。把他们的回答作些调整,对新创企业也有参考价值。
任何精益转变的首要问题是:哪些活动创造价值,哪些造成浪费?
一旦你明白了这个区别,就可以开始运用精益技巧,去除浪费,提高价值创造活动的效率。要把这些技巧用于新创企业,它们必须适应创业活动的独特环境。回想一下第三章中提到的:新创企业的价值不在于开发产品,而是对创建可持续业务的认知。顾客真正需要的产品是什么?为什么我们的业务会增长?谁是我们的顾客?我们应该倾听哪些顾客?哪些顾客意见可以忽略?要把新创企业的成功机会最大化,这些都是需要尽快回答的问题。也只有这样,才能为新创企业创造价值。
在第三篇中,我们会论述一些技巧,让精益创业在发展中不至牺牲新创企业的生命线:速度与灵活。和通常的想法不同,浑噩平庸和官僚制度并不一定是企业进入成熟阶段的宿命。我相信,有了适当的基础,采取精益创业的新创企业可以发展壮大,走向成熟,并且依然保持其灵活机动、认知为本和创新文化的精髓。
在第九章里,我们会看到精益创业企业如何利用与通常直觉相反的小批量方式,发挥效力。就像精益生产中运用准时生产的方式制造产品,减少在制品存货的需求一样,精益创业使用“准时扩展”的方式,可以不必事先在计划和设计上大量投资就进行产品实验。
第十章将探讨当新创企业增添新顾客和发现新市场时,应该使用的衡量指标,以了解他们的增长情况。可持续的增长来自三种增长引擎中的一种:付费式、病毒式或黏着式。新创企业明确了自己是哪种增长引擎,就可以把精力投入到对业务增长最有效的地方。每种引擎需要关注不同的衡量标准,评估新产品是否成功,并列出新实验的优先顺序。当使用第二篇中描述的创新核算方式时,这些指标能让新创企业发现他们的增长何时有耗尽的危险,何时应该转型。
第十一章解释了如何控制流程繁复程度,在团队成长时保障其灵活性,创建一个“自适应组织”。我们会看到精益生产工具中的技巧,例如“五个为什么”如何帮助新创企业团队在成长中避免官僚或功能障碍。
我们也会看到精益原则如何通过出色的运营,为新创企业变身成熟企业搭建舞台。
在第十二章里,我们会回到原点。当新创企业成长为成熟企业后,他们将和如今的企业一样,面临相同压力,寻找新的方法向颠覆式创新投资。事实上我们看到,一家新创企业成功快速增长的优势在于即便企业逐步走向成熟,还能保留其创业基因。今天的企业必须学会掌握持续式创新和颠覆式创新共存的组合管理。把新创企业的进程视为一步步的独立阶段,而将创新这类的前期工作置于脑后的做法已经过时了。现代企业必须善于同时推进多项工作。要做到这些,我们将会探讨在一个成熟企业的大环境中培育创新团队的技巧。
我还加入了一段“杜绝浪费”的尾声,把一些精益创业运动成功的广泛影响放入历史背景之中(包括过去运动中的警示教训)审视,并且就其未来发展方向提出建议。
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