三、造成利润过低的8种原因
1．导致利润下降的因素之一：浪费
生意人喜欢浪费，这会让人们觉得他们轻而易举地就可以赚到大把的钞票。因此，2010年竞选中普遍采用的策略是“我们要通过减少公共部门的浪费来减少财政赤字，而不是通过大刀阔斧地削减公共服务或增加税收。”可是，这并没有让公众信服——正如一名报社评论员的评价：“英国财政部长阿利斯泰尔·达林（Alistair Darling）明天至少会发表一项不切实际的声明，他将宣称对公共部门的大幅度削减不会损害到一线服务。”这位评论员继续指出，“财政部长的这项声明是没有任何依据的，对公共部门的削减不可能不影响到一线服务。其唯一的依据就是希望牙仙子会每晚降落在他的枕边，将其削减的110亿英镑变为盈余的110亿英镑。据传说，人们通常将掉落的牙齿放在枕边，等待牙仙子降临，把他们的牙齿换成金币。如今，这个童话成了政治活动的守护神。”
由此可以看出，削减浪费在政治领域中并不是很受欢迎的举措。那么它在商业领域中又如何呢？我们是否有可能通过它来提高公司利润呢？以前是有过这样的例子，但在当今社会这种方法是行不通的。也就是说，我不得不追溯到很久以前才能找出这样的事例，例如已分崩离析的阿诺德·温斯托克麾下的通用电气（Arnold Weinstock of GEC）。
在20世纪五六十年代，温斯托克公司在商界声名赫赫，独占鳌头，其经营主要以并购和消除浪费两种方式为主。但问题是此一时彼一时，这两种方式在那个年代或许可行，可在现在是绝对行不通的。当时，他兼并了一家公司。这家公司拥有一个直接通向伦敦中心斯特兰德大街的仓库。即使以现在的标准衡量，如此的高价并购也是非常疯狂的行为。在当今社会，这样的并购是绝不可能发生的。就算是在20世纪80年代也是非常困难的。通用电气之所以这样做，是因为当时它正处于巅峰状态，以拥有大笔现金而闻名。虽然股东们希望把这些现金用于其他方面增值，但是通用电气已经将浪费削减到了极致，除了并购外，再也找不出其他增值的方法。
现如今，如果还存在浪费的话，它应该是很难消除的。以英国航空公司为例，该公司目前正为此事焦头烂额。
由于种种历史因素，英国航空公司支付给机组人员的工资是其竞争对手的2倍。这很明显是一种浪费，但处理起来却很棘手。公司有理由认为他们支付的薪资要比当前的标准高出很多，因此要降薪。但是，公司员工早已将他们的生活建立在这种工资标准之上，而且他们还认为在退休前一直可以挣得这样的薪资。如果公司要削减工资，员工们也绝不会同意，必然要为自己的利益斗争到底。这个过程可能会对公司造成更为严重，甚至是永远的损害。
那么，英国航空公司的执行官威利·沃什（Willie Walsh）将如何应对降薪引起的罢工呢？解决问题要抓住其要害，但人们往往认识不到要害所在。正如一位权威的广播评论员对此给出这样有趣的答案：“威利应该多花些时间与他的股东们谈谈，因为这些股东们或许会认为问题是出在他身上。”
到现在为止，你应该发现我对削减浪费所持的是一种怀疑的态度。事实上，我认为它更像是家务活。垃圾总是不断地出现在你身边，于是，你不断地将之清扫干净。这会让你的房子更为舒适。但是，即使再多的清扫、擦洗、吸尘，甚至是刨光地板，也不可能把三居室的房子变成白金汉宫。杜绝浪费也许会让你变得富有，但绝不能让你变成亿万富翁。也就是说，消除浪费可以说是一种提高利润的好方法，但绝不是让你成功的主要途径。
2．导致利润下降的因素之二：产能过剩
这个现象更为有趣。对于一些行业而言，分辨出自己的公司是否存在产能过剩是很容易的。例如，你的公司是一家专业的服务公司，你会让每个人按时填写工作时间表，以此来了解员工的忙碌程度。如果员工有大量的闲暇时间，那你的公司就存在产能过剩的问题了。再如，你是一名出租车司机，如果你正在候客站等待或是在路上徘徊寻找顾客，而不是打着计程表，载着乘客驶向目的地，那就属于产能过剩了。但是，在其他的一些领域，产能过剩却很难被发现。因此，在这些领域中，存在产能过剩的机会也就更大一些。下面我就举几个例子来说明。
我曾经在某大型上市出版集团旗下的一家咨询公司担任商务主管。该公司在进入咨询行业之前是以出版业起家的。鉴于其前身是出版业，没有人真正探讨过下面这个问题：“收益和员工的数量之间究竟有何关系？”有一次，我提出了这个问题，发现它尽管不是很难回答，但却让三个惊人的事实浮出了水面：
①我们现有的员工数量比实际需要的多出25％。
②尽管如此，每个人似乎一直都在忙碌。
③尽管如此，我们公司盈利颇丰。
这个情况让我左右为难。我是否要向总公司报告我们目前的工作人员过剩呢？我决定不报告，因为我确信这个问题会由人员的正常增加和流失而自行解决。假如我之前就告知大家，我们当中的一些人有可能被裁员，那将引发更严重的问题。虽然公司存在过剩人员，但在必要时，尽管有些人只是忙于琐碎之事，但每个人似乎也都很忙碌。诚然，我们必须要避免做那些琐事，使公司的员工人数刚好能完成顾客交给我们的工作。也就是说，我们必须裁员，但我更倾向于能够私下里慢慢地解决这个问题，而不是立即向总公司汇报。
你也许不赞成我的观点，但是我向你保证许多的大公司都是用这种方法处理的。只要公司的效益没有下滑，就没有人会承认拥有过剩的员工或过剩的产能。许多公司甚至根本没有意识到它的存在。好一些的公司就算能够将之识别出来，也会私下处理此事。我以前很善于从其他公司挖进人才，认识到这一点后，我变成了留住我们公司员工的守护者。我对产能过剩分外敏感。即使是那些连行家都难以察觉的过剩产能，我也能够发现它。作为管理者，我们值得花费精力去提高辨别产能过剩这项重要技能。下面的例子会对于你提高这项技能有所帮助。
某专业印刷公司采用多道工序，运用不同方法，在各种材料上进行印刷。其最大的成本（且不管该成本会不会产生收益）是一组海德堡印刷机。很显然，这套由工作人员每天24小时轮流值守的庞大设备是辨别该公司是否存在产能过剩的关键所在。财务总监对于其利用率持怀疑态度，因为每次他看到这些庞大的机器的时候，它们都处于闲置状态。然而，单凭这一点是不能说明该公司存在产能过剩的，因为这位财务总监不可能每天24小时都守在机器旁边。但是是否有方法能够证实或是反驳他的猜测呢？有的，我们首先要弄清楚上一个月它们用了多少张纸，这是一件非常容易的事情。
根据它们的用纸量，我们再做出一些假设来确定这套印刷设备的工作范围和印刷速度，这样我们就清晰地发现它们的产能只占到整个产能的三分之一到二分之一。这明显是一种产能过剩，但具有讽刺意义的是，在明显存在产能过剩的情况下，这个部门主管在得知海德堡可以将印刷速度从每小时10000张提高到12000张的时候居然显得异常兴奋。实际上，他本来可以只用半数的印刷机或者将现在的印刷速度减至一半，就足以按时完成承接的全部工作。
然而，如果你要计算出每个事物在什么程度上接近其最大产能，是非常困难的。不过，也有一些合理的检测方法。你首先需要算出该事物的运行率，再将其与你能找到的其他基准进行比较。即使你找不到外部的基准，只根据事物本身运行状态也可以揭示其产能情况。让我们来看看下面带有评论的数据。这些评论和数据来自于西班牙某工程公司的一项研究，对我们估算产能会有所帮助。
①每个销售人员负责40个大客户——毫无疑问，他们能够接待的客户数量远多于此。
②每个客服人员每天处理25个订单——考虑到他们常常要帮助客户选购出正确的配件，然后再用20％的时间向其他供应商订购这些零件，他们的工作就算是有效率了。
③3个仓库员工每天要挑拣、包装75个订单（平均每人25个订单的工作量）——考虑到他们不仅要保持快捷的服务，还要组装零件，完成维修工作，他们的工作效率是非常高的。
尽管这些对产能的评论仅仅是出于直觉，没有科学依据，然而它们还是具有一定的指导意义的。用数据①和③作为基准与我们的产能作比较是毫无意义的，因为数据①的产能明显太低，数据③的产能有些过高。所以，我可以使用数据②作为基准，再试图从中找出其他的外部基准，来检测我们的产能。这样得出的结论才比较中肯。
有关产能过剩的最终结论：
产能过剩是真实存在的。如果它存在于你的生产经营中，你就有非常好的机会用削减成本的方法来提高利润。因此，识别出是否存在产能过剩，对一个公司来说是很重要的。对产能的量化程度越难，你得到的关于产能方面的信息就越少，因而存在产能过剩的机会也就越大。
3．导致利润下降的因素之三：定价太低
过低的价格是导致利润下降的因素之一，甚至足可以让你破产。与削减成本这种方式相比，合理的定价能为提高利润提供更广阔的空间，甚至远比削减成本更为简单、快捷，风险也更低。这就是为什么我们在前面用整整一章的篇幅来讲述它的原因。因此，最重要的是我们在定价的时候要选用合理的定价机制，不要使用成本加成的定价法，而是要认真考虑价值。如果利润正在减少，可能是因为顾客对于产品价值的想法发生了变化。果真如此，首先，你必须要了解该变化发生的原因，并且对自己的定价机制做出相应的调整。其次，你要确保自己要能完全掌控价格。
我曾经和一家杂志社合作过，这家杂志社的广告价格最终完全失控。因为他们曾告知销售人员只要拿到大量的广告，公司就会以丰厚的回扣作为回报。他们售出的版面价格仅仅是竞争对手的20％，也就是说，用支付其他广告公司1个版面的费用，在这家公司就可以买到5个版面。定价过低的价格机制使这家公司在经济不景气的时候吃尽了苦头。因为即便是在经济不景气的情况下，客户还在想着通过施压的行为来获得较低的价格。于是，这家公司便陷入了价格完全失控的困境，强撑了几年，并为此懊悔不已。
定价过低的解决措施：
在经济不景气时，你必须：
①坚决控制价格——将掌控价格的权力上升一个等级，也就是说，当经济不景气的时候，你可以取消销售人员手中直接定价的权力，把它上升到只有销售经理才有权定价，或者从销售经理定价再上升到销售总监定价，甚至是财务总监来定价——这样你才能避免因为销售人员直接就可以定价而引起的价格失控，只有这样做你才能抗衡价格压力。
②将价格与成本分离开来——如果不这样做，你将损失掉自己辛辛苦苦通过削减成本而攒下的全部资金。
4．导致利润下降的因素之四：没有为未来的利益去投资现在我们谈到的问题是由于削减成本所引起的最具潜伏杀伤力的一种风险。之所以称它为潜伏的杀伤力，是因为如果公司为维护短期利益而控制成本，进而杜绝一切其他的投资，甚至包括为长期利益的投资，这表面上会给你一种公司业绩不错的假象，但实际上却会给公司造成永久的伤害。
我们以英国另一位杰出的实业家汉森勋爵（Lord Hanson）所取得的成就为例来全面地了解这个问题。与温斯托克相比，我对汉森的敬意就少了很多。温斯托克的帝国虽然以失败而告终，但这是因为他的继承者将之输给了电信业的巨头。就其帝国的根基而言，还是相当牢靠的。然而，汉森的公司本就是一盘散沙，因此不可避免地终结于内部矛盾。这可能是过去100年以来以这种方式终结公司命运的最佳的例子了。
汉森在确定兼并对象时，其中一个主要的因素是看他打算兼并的这家公司是否还有削减成本的机会。如果该公司的资金主要投入到购买新的工厂和设备上，汉森会表现出并购的意向。如果该公司的资金主要投入在研究和发展方面，汉森肯定会并购它，因为这意味着汉森能够减少这部分花销以增加利润。如果该公司总部的建筑相当奢华，这也是汉森会进行并购的一个重要标志。
从某种意义上说，上述情况都有一个共同点，即都可以采用削减成本的方法来增加利润。然而，从更明智的角度来看，它们从根本上就不尽相同。卖掉总部的豪华建筑然后迁移到成本比较低廉的地方，不允许乘坐商务包机，都只是节省成本的手段而已。但减少在研究和发展方面的经费投入却是为了眼前的利益牺牲了公司的未来。这是最终导致汉森公司破产的根本原因。
还记得生产蓄电池的贝里克公司（Berec）吗？该公司的故事就很有教育意义。汉森并购贝里克公司时，电池业的技术变革日新月异，生意往来趋于国际化。但是，贝里克公司对目前的行业形势无动于衷，被收购前仍然为了短期利润经营公司。并购后，汉森表示，他们发现贝里克公司“已经落后于时代很多年……公司已经行将就木……整个公司基础设施非常薄弱”。
汉森并购贝里克公司时着实大赚了一笔——将他人逐步建立的公司买进，然后变卖成现金。如图3-3所示：
图3-3 汉森的手段——第一步
刚开始，一切都看似不错，可汉森为了削减成本并没有进行其他的投资，那么公司的业绩必然开始下滑。不过，如果你的公司是一家以并购为主来获益的联合企业，你也可以通过再一次并购其他的公司来解决问题。如图3-4所示：
图3-4 汉森的手段——第二步
当然，几年后你会遭遇同样的问题，因此可以进行第三次并购。如图3-5所示：
图3-5 汉森的手段——第三步
不久，同样的问题会再现，因此你需要进行第四次融资并购……但是，那时你能发现问题的症结所在了。你亲手制造了一个庞氏骗局（Ponzi scheme，即中国传统上所说的“空手套白狼”“拆东墙补西墙”），自己也俨然成了又一个伯尼·马多夫（Bernie Madoff）。你不得不进行越来越大规模的融资来进行并购，进而维系公司的运营，但这最终会导致你的破产。(1)所有的问题集中在1991年爆发了。当时，汉森打算再次并购英国化学公司（ICI），但他已经再没有理由说服投资者了，也没有任何信用来证明投资者能够以此获利了。最终，汉森集团失败了，而且信用也从此一落千丈。
如果你拥有一家大型联合企业集团，内部管理无懈可击，同时很多市民都愿意投资，你又可以对自家的财务报表进行暗箱操作，那么这种连续的融资并购策略或许是持久有效的。但对于规模较小的公司而言，运用这种策略的后果是：不久以后，你的公司就会破产，有时甚至比破产还糟糕——它有可能因为你只为削减成本而不投资引发可怕的事故，比如说爆炸。
2005年，英国石油公司（BP）位于得克萨斯州（Texas）的一家提炼厂发生了爆炸，造成15人死亡，170多人受伤。美国政府化学安全委员会经过调查发现，该厂设备陈旧，管道早已被腐蚀，存在爆炸隐患，安全报警器也无法正常使用。该委员会主席认为，造成如此堪忧境况的直接原因，就是英国石油公司命令炼油厂厂长削减固定成本的25％。
由此可见，只削减成本而不为长期利润投资的危害有多么严重。
如果你的公司没有因为不愿为长期利益投资而闹出人命的话，那是你的幸运。但是，这样做的后果依然很严重，它能轻易影响你的利润。一家咨询公司对此深有体会。在开第一季度的工作总结会时，这家公司的状况是销售额增长缓慢，利润也未达到预算。该公司本已经做好预算，要增加销售人员，但是后来却因为总公司告知他们取消该预算而未能完成招聘工作。总公司的理由是：即使你们现在已经雇用了一批新的销售人员，但是销售的见效期一般是9个月，这意味着这些新人在本财政年度内是没有时间做出任何业绩的。结果，预算取消了，成本是省下了，当年的利润也算是保住了，但这个案例中的“长期利益”指的就是6个月之后，6个月后会出现什么情况呢？6个月后，在秋季会议上，当该公司制订下一年的预算时，如此偏低的销售增长令公司很难找到下一年销售增长的突破点。还记得6个月前那个不允许招聘销售人员的决定吗？只有销售人员才是实现来年销售额增长的突破点，但是公司为了节省当年的成本而取消了招聘计划。
未来利益的解决措施：
①要坦诚地面对自己（我是指真真正正地坦诚），即你要绝对清楚什么样的投入是支持当下的活动的，而什么样的资金是为明天做准备的。
②要对眼前利益和未来的利益进行现实的权衡，即你要能够意识到短期的业绩在一定程度上是以牺牲长期的增长和发展为代价的。你要做的是找到二者最佳的结合点，而不是试图忽略它们的存在。
③作为管理团队成员及股东中的一员，你要确保自己清楚地了解短期利益和长期利益之间保持平衡的重要性。因为这不是逻辑问题，而是价值问题。这是关于你想要什么的问题，而不是怎样更好地实现你的目标的问题。切记，只有在一种情况下，你可以更倾向于短期的利益，那就是除非你陷入真正的危机，而在这种危机中短期利益会关系到你的公司的生死存亡，否则在任何情况下都不要忽视对长期利益的投入和发展。
5．导致利润下降的因素之五：市场错误
这个问题也可以残酷地被称作“被消费者忽略的市场”。也就是说，你的产品本身没有问题，只是你的顾客或市场没有赋予它应有的价值。
举一个航空公司的例子吧。我是在二月的一天写下这个案例的。因为那天阴冷潮湿，所以我决定先想想暑期到哪里度假，让自己放松一下。我想去意大利的托斯卡纳（Tuscany），于是查看了一下八月份的前两周内往返比萨（Pisa）的航班，结果发现三条直达航线：从斯坦斯特德机场（Stansted）乘坐瑞安航空（Ryanair）的航班，在卢顿（Luton）乘坐易捷航空（Easyjet）的航班，在盖特威克（Gatwick）机场乘坐英航（British Airways）的航班。
以下是各航班的价格：
瑞安——150欧元
易捷——147欧元
英航——207欧元
我该选择哪一个？如果是出差（可以公费报销的那种），我一定选择英航，而不是瑞安或易捷，因为英航的旅程会更加愉悦。要是度假出游，我会选择最便宜的航班——毕竟我们一家五口，优惠的价格对我们很有吸引力。
你也许很纳闷：为何英航竟开设了直通比萨的航班。比萨的托斯卡纳从来都不是重要的商业中心，而且在八月份，除了旅游之外，不会有任何的商业活动。
尽管英航的要价在这三家中最高，但我认为，能在这条航线上赢利的不是英航，而是瑞安和易捷。英航昂贵的费用由来已久。它不仅历史悠久，而且一向以奢侈享受的服务而闻名，再加上一些历史遗留问题——例如我们之前提到过的，英航支付给资深空乘人员的报酬是瑞安、易捷的两倍。
英航的宗旨是：提供超凡的服务，以至于让每一位商务旅客感觉到理应支付这样的高额费用才能享受到这样的服务。但如果按照它的宗旨，英航运营的航线应该是以商务旅客经常出差的航线为主，而不是以那些只求价格低廉的度假者的航线为主。所以，英航的运营航线应该是飞往纽约，飞往米兰也勉强可以，但是绝不能是比萨。如果是比萨，英航肯定亏本。
从上面这个例子，我们可以看出：就算产品再好，也有可能被不需要它的市场所忽略。英航超凡的服务本身并没有任何问题，但它仍然被广大的度假游客群体忽略。所以，我们可以说，英航选择了一个错误的市场，或者说度假游客这一市场并没有赋予英航这一高档产品以价值。因此，摸透顾客的心思，找准自己产品的服务群体是很重要的。就航空公司的案例而言，我可以轻易分析出这一点。不过，有时候分析出这一点还是很难的，需要进行大量的工作才行。看看下面的案例，你就知道这个营销咨询公司付出了多大的努力才做到这一点的了。
这家咨询公司的核心业务就是对大型制药公司的临床试验数据进行分析，然后得出有价值的市场供求信息，进而帮助制药公司推广新药。作为一家制药公司，它必须拥有大量的临床试验数据才能使它的新药获得批准并投入使用。而这家咨询公司要做的就是分析这些临床数据，帮助制药公司筛选合适的市场。比如说，从这些数据中，我们是否能证明肾脏有问题的病人可以选择这种药？或者说我们是否能证明该药品的疗效对成人来说，和其他公司的药品相差无异，但是对于75岁以上的老人来说，副作用就比其他的药品小得多。因此，在这个案例中，要想知道该产品针对哪些群体才有市场不是那么容易的，需要做大量科学性的分析工作。
如果该咨询公司能做到这一点，对它的客户来说是非常有价值的。这些信息意味着制药公司是否能够把已投入巨资研制的新药推向市场。但就算是把新药推向了市场，由于市场的竞争力很强，也未必会取得成功。因此，这些信息又直接决定了这些新药是否能够有效地打入市场，进而占领市场。咨询公司的工作不仅关系到制药公司数百万英镑的收入，甚至决定了它的存亡。
咨询公司的价值还体现在这项工作只有它才能做到。通过数据找出新药的市场价值所在需要你对科学和营销都有深刻的了解。咨询公司雇用了一些生物科学专业的博士，更重要的是这些博士又具备一定的药品营销知识。制药公司没有这样的复合型人才，尽管它拥有各个学科的科学家，但这些科学家对营销是门外汉。另外，它的专业营销人员又没有药品科学的基础。咨询公司既然有了如此得天独厚的优势，那么让我们来看看它是怎样在竞争中赚到钱的？
看看该营销咨询公司在过去三年中所有项目取得的收益，我们就知道答案了。咨询公司的盈利来自于两个方面，因为它的服务是处于两个市场当中。一方面，它从事科学范畴的工作——分析数据，并且帮助客户把数据分析结果传递给国际的顶尖医生，这些医生对药品的认可与否对药品的成功起着决定性的作用。另一方面，它又从事营销工作，比如向制药公司的销售代表提供有关的资料，以便这些代表拜访普通医生时所用。咨询公司的这两项工作看上去似乎没有什么不同，但是却给制药公司截然不同的感受，这让制药公司觉得它提供了完全不同的两项服务，因此客户也愿意就这两项工作分别付费。
咨询公司的科学服务给它的客户这样的感受：“我究竟该如何处理这些我不理解的数据？还好有咨询公司在这里。”也就是说，在制药公司不知所措的时候，咨询公司为它解了燃眉之急。而咨询公司的营销服务又会让制药公司的立场更加坚定：“我可以自己处理这部分，但是我没有时间。我可以将它外包给别人。”因此，即使同样的人处理这两种情况，给客户的印象也完全不同。
错误的市场的最终结论：
如果你的价格不是市场上最低的，你的成本也不是最少的，或者你不是市场上最有影响力的一员，那么肯定会有顾客远离你的产品，他们不会在意产品如何卓越，也不愿意为之多付一分钱。在这种情况下，不要将这件事看得太重，也没有必要试图把产品推销给这些客户。
错误的市场的解决措施：
如果同意下面两个问题的答案，你就知道如何去处理你的顾客和市场了。
①我们能够提供怎样的产品？
②谁会关注我们的产品？
第一个问题的答案是：
①卓越的品质——不仅是品质良好，因为所有的厂家都能提供品质优良的产品；我的意思是你提供的产品比其他人提供的还要好，而且这种好是可以量化的。
②超凡的服务。
③更快的送货。
④更低的价格。
第二个问题的意思是：
谁会在意我们产品的与众不同之处，并愿意为之付出额外的费用，或是谁会不考虑市场上同类产品的价格，难道他们就是因为我们产品的独特之处而选择我们的产品？
总之，如果我们的产品没有顾客眷顾，也就是说，没有被市场赋予应有的价值，那么我们就违背了迈克的投资回收定律——我们花了钱使得自己的产品比同类产品更优越，但是却没有得到相应的回报——我们的产品既没有更高的销量，也没卖到更高的价格，这就是说，我们陷入了一个错误的市场。
6．导致利润下降的因素之六：错误的产品
我经常发现有些公司销售的某些产品成本很高，以至于没有利润可赚。导致这种现象出现的原因有很多，但是最基本的原因却是一致的，那就是该产品本身就没有利润。因此，在这种情况下，削减成本也不能够解决问题。正确的方法是找出这样的产品，要么改进，要么淘汰。我发现这是一个卓有成效的增加收益的方法，并且也不止我一人这样认为。最近，我跟一位经营大型私人股权投资公司的人士聊天。他告诉我，这个方法也是他们公司的核心政策。
如果你的公司的系列产品会受到亏损产品的干扰，那你该如何查到这些亏损产品，并彻底根除它们呢？以下是一些产品亏损的原因和线索，可以帮你找出元凶。
首先，不盈利的产品都是以货物，而不是以服务的形式表现出来的。它们都不是某个厂家所独有的，而是很多厂家都同时生产的同类或类似的产品。因此，如果消费者不在意生产厂家的异同，而只是选择价格最优惠的购买，那么就只有一个厂家——产品价格最便宜的那家盈利。有时候，甚至没有一个厂家能够盈利。如何分辨自己的产品组合是否存在这样的商品呢？只需与销售人员进行一次开诚布公的谈话即可。你要弄清下面的问题：你的竞争对手最容易卖出的是哪类产品？消费者购买哪类商品时仅考虑价格因素？除非非常确信自己的产品在同行业中成本最低，否则你绝对有理由怀疑你的这些产品正在亏本。
其次，这些产品亏损的原因都是因为它们从来没有被正确地核算过成本。这听上去有些不可思议，但却时有发生。众所周知，1959年发布的原版Mini汽车是一款非常成功的车型，但是这款车却没有为当时的英国汽车公司赚过一分钱。这是因为，英国汽车公司没有很好地计算出这款车的成本，导致售价过低。我的客户中有一家是比利时的物流公司，他们一直以来都是以自己想当然的价格来签订合同。结果，在做了一份正确的成本分析后，他们惊奇地发现有一个合同的成本竟然相当于全年营业额的20％。考虑到他们以前的定价方法，发生这样的结果也不足为奇。如果公司的一些产品是专门为客户定制的，而你又没有一个合理的定价制度，那么这些产品很有可能会让你亏本。如果在你的工厂里有大量不同的物品是由同一个生产工序加工的，而你却没有很好的方法来分摊加工费用，那么就可能出现其中的某些产品没有利润的情况。
最后，它们都属于被彼得·德鲁克（Peter Drucker）称之为“无理由的特殊商品”的东西。它们具有其他产品所不具备的复杂性。这种复杂性使其制造成本超过一般商品，但对消费者来说又没有多余的价值。所以，消费者不会按照它们的实际成本掏腰包。
错误的产品的解决措施：
你要成为一名产品侦探。假设你的产品组合中有一些正在亏本，那么你的任务就是找出这些产品并妥善解决。把上述的一些线索贯穿到详细的分析中，付诸行动，并最终解决问题。
7．导致利润下降的因素之七：招聘冻结
想象一下：“公司计划裁员，将所有员工的名字写在墙上。然后，我闭上双眼，投掷飞镖。被击中名字的员工将离开公司。整个过程几乎随机进行，但是我们可以稍微地调整一下，如将优秀员工的名字写大一些，这样他们被排除的可能性更大。”
是的，这听起来有点儿疯狂。但是，这样的事情一直在发生。我们将其称之为“招聘冻结”，即不再雇用一些冗余员工，令其离开，直到你对员工的数量满意为止。但我们很容易发现招聘冻结的问题所在——它的随机性很强。比如，你已经决定要在市场部多投入些力量，而在销售部减少一些人员。但是，如果一名优秀的市场部员工提交了辞职信，而普通的销售人员却没有提交，那么你就会在市场部裁员。招聘冻结使得解雇优秀员工的趋势越发明显，这是因为，一旦员工意识到你的所作所为，了解到你的日益绝望和愚蠢，他们会明智地选择离开。他们越早意识到这一点，在其他公司可能的发展前途就越好。可以说，招聘冻结在降低公司员工素质方面是无人能及的。
想要解聘员工，公司一般都会采用招聘冻结的方法，因为这种解聘方法是要求员工自己离开，而采用其他方法需要你有做出取舍的勇气。比如说，你要自己做出决定来招聘新员工，解聘旧员工，这需要你有强悍的性格和清晰的头脑。你必须清楚究竟哪些员工是必需的，哪些员工是可以解雇的。你需要深思熟虑才能得出结论，而考虑的过程是艰苦的，做出决定的过程也是艰难的，怎样解雇他们也是非常棘手的。因此，我们要知道，在遇到麻烦的时候，如果采用平时简单易行的或普遍的方法来处理问题，往往是不正确的。
招聘冻结的解决措施：
不要这样做。
8．导致利润下降的因素之八：规模太小
公司就是公司，不是你自己。这是一个非常普遍的问题，但与削减成本无关。现在你需要的是一个“策略性的解决方案”，也就是说，你要认真考虑公司的规模，而不是削减成本。
我们常常会发现自己处于一种“不上不下”的困境。有时你只需拥有公司二分之一或是更少的股份就可以成功；有时需要拥有大部分股份才能成功。但是，就目前的情况而言，你往往不会成功。
之前提到的那个营销咨询公司就遭遇过这样的问题。该公司为满足客户的需要设立了各种各样的专项服务，这些专项服务主要涉及科技写作、印刷制作、组织会议，以及策划、公关等诸多方面。就专项服务所需要的人数而言，公司认为不能只雇用高级的资深人员，如果那样的话会导致成本过高，而且那些资深人员也会厌倦做一些低级的工作。因此，每一个专项服务都应该是由资深精英、中级和初级人员共同组成的金字塔团队。按这样的算法，公司需要45人才能保证业务的开展，但实际上公司目前只有30名员工，公司的业务量远远超过了现有员工能完成的工作量。因此，股东们要求公司需要尽快再增加50％的人员。
如果公司能够增加50％的人员，公司肯定会在咨询和专项服务两个方面都会有良好的发展。如果公司不增员的话，它就应该走相反的道路，即缩小公司业务，变得更加专业化。也就是说，要么这个咨询公司只做它的老本行——咨询服务，要么只做那些例如打印材料或组织会议等专项服务，或者去做一些其他更合适的业务。但是，如果该公司既不增加人员，也不缩小业务规模，以它的现状来看，什么都做不成。
最近，我也遇到了同样的问题。那时，我正在帮助一家工业零件制造商。该公司在西班牙有个仓库，对于大多数消费者来说，这个仓库的价值在于它储存着你想要的商品，而且第二天就能够拿到。事实上，你也可以亲自驾车去取你需要的产品。可是，仓库属于固定成本，这个公司需要多出25％以上的销售量才能支持这个仓库的运营。这家公司面临着两个选择：一是缩减仓库规模，甚至关闭该仓库。公司只为少数的大客户提供服务，这些大客户直接从该公司在欧洲的任何一个工厂拿到货。二是扩大销售额来维持仓库的开销。该公司选择了第二种方法，并在销售管理方面进行投资，以确保实现增长。
达到合适规模的措施：
有一些油嘴滑舌的主管和顾问总是委婉地将“削减”称之为“达到合适的规模”。不要被他们的花言巧语所误导。要意识到达到合适规模既可以意味着扩大公司规模，也可以意味着缩小公司规模。但是，要切记，缩小规模并不是意味着只是少做了一点儿事情。这不是由一头大象缩减为一头小象的问题，而更像是从一头大象缩减为一只猴子。
一旦开始考虑要改变公司规模，你就需要全方位地考虑问题。你要确信自己已经在产品的收益性和顾客方面都做了全方位的考虑。如果想要缩减公司的规模，就需要确保能将重点转移到那些收益最佳的产品上。如果打算扩大公司规模，就需要确保你已经清楚地知道什么样的顾客和什么样的产品能够促进公司销售额增长。这就叫作“策略、财务一体化策略”，但这种策略却常常被运用得很糟。合理地运用它，你肯定能够成为一流公司的领导者。
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