掌握细节
施乐帕洛阿尔托研究中心的前主任约翰·西利·布朗曾经说过:“身而为人,在于提出问题,而非回答问题。”无论是在谷歌还是之前掌管的企业中,埃里克都会践行这个理念。在偶遇一位许久不见的高管时,两人之间的寒暄通常很简短。一句诚恳的问候之后,埃里克便会开门见山地提问:“你最近的工作进展如何?遇到了哪些问题?应该交付的产品进度如何?”这些问题的效果有两重:不仅让埃里克掌握了对方的业务细节,还让他知道哪些主管掌握了他们的业务细节。如果业务负责人不能在10秒钟内把遇到的重大困难流畅地说出来,那么此人就不胜任。如今,“事不关己”的管理方法已经不再适用,作为管理者,必须掌握细节。
埃里克什么都记得,很清楚谁还有应交付的产品没完成,因此,上文中的方法非常适合他。在记忆力方面,乔纳森不是埃里克的对手,因此,乔纳森会把别人还没交给他的项目在手机联系人中加以备注。然后,只要遇到这个人,乔纳森便会把备注调出来,以便询问工作进度。
就算你的问题能问到点子上,真正的细节仍然难以挖掘。埃里克刚担任谷歌首席执行官不久时,有一天,拉里和谢尔盖因为工程问题以及一些高管的处理方法而心生不满。埃里克听两人倾诉了一会儿,插话说:“嗯,我已经跟他们谈过了,我给你们讲讲他们正在做的工作吧。”接下来,他就把他所知的这支团队正在进行的工作讲给二人听。
拉里听埃里克讲了几句,便打断了他的话:“他们才没有在干那些事呢。他们干的事情是这些……”拉里列出了这支团队正在进行的几项工作,埃里克很快意识到,拉里才是正确的。埃里克掌握了细节,但拉里却掌握了真相。因此,不能只见树木不见森林。
这件事是怎么发生的呢?原来,埃里克的信息来自管理者,而这些人一贯极力控制自下而上的信息流动(任何深谙推诿之道的中层管理者都心知肚明,审查信息、隐瞒信息这样的手法,无论是向上还是向下传递信息时都能派上用场)。拉里的信息是从工程师那里得来的,他并没有亲自打探,而是借用了他巧妙创设的一款叫作“摘要”(snippets)的小工具。“摘要”就好像个人的每周动态,内容包括某人一周以来最重要的活动,但形式简明扼要。这样,每个人只要花几分钟的时间就能写好摘要,或是随着一周工作的推进将内容(利用文档或邮件草稿箱)整合起来。“摘要”没有硬性规定的格式,但是,一份好的摘要不仅会罗列出个人本周动态及业绩亮点,还会让大家对此人正在进行的或隐晦难懂(比如“创设服务器信息块结构”和“制定10%清单”)或稀松平常(比如“完成季度业绩评估”和“与家人度假”)的活动一目了然。就像OKR一样,这些内容也在全公司共享。这些“摘要”会发布在谷歌的内部网上,以方便大家查阅。多年以来,拉里每周都会收到工程部门和产品部门负责人的摘要,因此,他总能得到真实的信息。
这就引出了我们的下一个话题……
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