为讲真话营造安全的环境
上大学的时候,乔纳森选修了一门历史课,他知道这门课是学校橄榄球队队员最爱选的课程。班里的绝大多数孩子都具备一定的历史知识,而到了展示本学期研究项目的时候,乔纳森想起老师曾要求同学们相互提一些有难度的问题,其意不是难为大家,而是想提高大家的课堂参与成绩。乔纳森可不想站在一堆对成绩如饥似渴的历史系学生面前,让他们嘲讽他这个骄傲的经济学高才生。于是他想了个办法,自己写好了几个问题,并把问题分发给同样想要提升课堂参与成绩的橄榄球队的同学。这样,这些四分卫和中卫们便朝他抛出一个个“难题”,而乔纳森则应对自如,结果,人人皆大欢喜。
乔纳森当年这种有待商榷的做法,现在却在商界有了抬头之势。员工不敢向领导抛出难题,因此往往会提简单问题。实际上,提简单问题不仅是人们在提问时惯用的伎俩,生活中人们也习惯了只传递好消息,毕竟,没有人想要当坏消息的信使。但是身为领导者,最需要引起你注意的恰恰就是坏消息。好消息放到明天一样好,坏消息留到明天则会变得更坏。正因如此,即便忠言逆耳,你也必须营造一个让大家时时敢于提出难题和发表忠言的环境。如果你能以及时且直接的方式获悉有哪些事情出了岔子,那么这些问题其实是在告诉你:你的措施奏效了。矿井中的金丝雀或许难逃一死,但至少你能获悉这场鸟类惨案的信息。另外,怀抱不幸的金丝雀金黄色尸体升上地面的人也知道,自己不会被重新扔回矿井里去。[1]
想要婉转地向权威人士传达坏消息,这里有几个建议。在产品或重要功能问世时,我们会要求各团队组织“事后讨论会”,让全体成员聚在一起讨论哪些做对了,哪些做错了。之后,我们会公布讨论结果,让每个人知悉。实际上,这些事后讨论会的最大收获就是过程本身。
不要错过鼓励公开、透明、诚恳沟通的机会。
TGIF大会也是一个很好的例子。这个全员参加的每周会议由拉里和谢尔盖主持,且每次都设有一个毫不设限的问答环节。但随着公司的发展,这个环节越来越难以组织,因此我们设立了一个叫作“多莉”(Dory)的机制。任何不能(或不愿)当面提问的人都可以把问题发给“多莉”(这个名字来自《海底总动员》里那条记忆力有问题的鱼,但是就像健忘的多莉一样,我们也忘了为何取这个名字了)。问题发出后,其他人可以投票表决这个问题是好是坏。问题得到的好评越多,排名就越靠前,越是难以回答的问题,通常也会收到越多好评。在TGIF大会上,“多莉”问题列表会被公布在大屏幕上,因此拉里和谢尔盖在浏览这些问题时,不能只把那些想要回答的问题单独挑出来。无论问题尖锐与否,他们都得把列出的问题从头至尾逐一回答。有了“多莉”,任何人都可以把最尖锐的问题直接抛给首席执行官和他的团队,而众人把关的形式则可以最大限度地减少无聊问题。其实,我们对不满意的答复的评判方法非常简单:TGIF大会的与会人每人都有一红一绿两块牌子,如果觉得问题回答得有所保留,只要挥舞红色的牌子就行了。 ¹⁴⁰
埃里克为我们这种公开透明的方式取名为“爬升——报告——遵从”模式。飞行员明白,在遇到危险时,需要采取的第一步措施便是爬升,也就是让自己脱离险境。下一步措施是报告,也就是联络塔台,报告你出了什么问题以及出问题的原因。最后一步是遵从:当空中交通管制员告诉你下次该如何改进的时候,你就要听从指挥!因此,在工作中,如果有人带着坏消息或难题来找你,这就说明他们正处于“爬升——报告——遵从”模式。这些人已经花时间对情况进行了分析,为了鼓励他们说出问题,你应当用心倾听、竭力相助,相信他们下次着陆时会做得更好。
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