一人当家的危机
企业的最高管理层应该是个团队,但即使将高层管理工作组织为团队工作的人都认为这种说法是异端邪说。(举例来说,在我们前面引用的演说词中,通用电气公司的科迪纳强调需要有一组地位、威望相当的人参与高层管理,但是他仍然谈到“一位首席执行官”)。大多数组织理论专家似乎认为,一人当家是自然法则,不需要任何证明,也不容有任何怀疑的余地。
在美国以外的地方,成功的管理者大多数以团队方式来共同承担最高主管的职务,这充分证明了根本没有什么自然法则可言。在德国,每家大企业都有管理团队。通常都由其中一位成员主持团队的运作,但所有成员都平起平坐(具有讽刺意味的是,希特勒抨击这种运作方式为“无能的民主”和“美国主义”,他试图推动一人领导的管理模式)。同样,英国银行界的“五大”所创造的高效率管理组织建立了不止一个、而是两个高层管理团队:董事长和副董事长负责基本目标,总经理群负责政策、管理实务和人事。
今天,这种观念在企业中面临严重危机,在大企业中,情形尤其严重,由此可见高度怀疑一人当家的观念是合理的。一人当家再也无法好好制定决策。他根据下属给他的一页纸的建议,来核准攸关公司存亡的重要决策,而事实上,他根本无法根据这短短一页纸来下判断,更不用说改变决策了。他甚至不知道这份简短的报告是否呈现了所有的重要事实。更糟糕的是,他越来越依赖这些高度形式化的“口头报告”来做决策,而这些报告的目的都是希望能通过最少的讨论,让老板点头核准──换句话说,老板对于自己核准的决策,缺乏深入的了解。
更糟糕的是,“私人智囊团”的势力日益膨胀。由于无法做好首席执行官的工作,首席执行官周遭围绕着一群私人亲信和助理、分析家、“控制部门”等。私人智囊团都没有明确的职责,但都能直接同老板接触,在组织中拥有神秘的权力。他们削弱了一线主管的职权,重复了主管们的工作,阻断主管们直接和高层沟通的渠道。他们是组织不良的最大病源,形成了亲信统治的状况。然而一人当家很需要智囊团,如果组织在设计上不允许他组成一支适当的管理团队,他就只好将就一下,靠助理、秘书和亲信替他拿主意,而制定公司基本决策的重要权力也逐渐落入这些人手中。
我所看过的最糟糕的例子是,在一家规模不小的钢铁公司里,总裁助理的数目是副总裁的两倍。没有一位助理有明确的工作职责,总裁吩咐他们做什么,他们就做什么。例如,同一位助理可能既要为总裁采购圣诞礼物,又负责公司的财务规划。没有一位助理手中握有实权,但实际上,他们却是最后制定决策的人。然而,当新上任的董事长要求这位总裁取消这种畸形的做法时,他回答:“我知道我早应该杜绝这种离奇的现象。但如果不是这样,我怎么样才能完成所有的工作呢?”解决办法其实很简单。让几位副总裁组成“规划委员会”,委员们每个星期必须拿出两天的时间,来完成委员会的工作(因此,这几位副总裁把部分职务分出去,公司另外指定了四位新的副总裁来分担他们的工作)。委员会负责设定目标、提出有关政策、组织高层管理人事的建议,同时为财务计划和预算编制做准备。换句话说,公司的管理由团队来负责,团队成员包括扮演“行动者”和“抛头露面的人”的公司总裁,以及担任“思考者”的规划委员会。从此以后,公司就没有再碰上什么大麻烦,也无意恢复“私人智囊团”了。
一人当家观念逐渐瓦解的另外一个迹象是,许多大企业中高层主管日益增多。公司最高主管和实际运营单位之间,插进了越来越多的管理层级。例如,通用汽车公司的总裁和各产品事业部的主管之间,隔了两个管理层级。即使像雪佛兰这么庞大的事业部(雇佣了20万员工,每年卖出去价值40亿美元的汽车),其总经理仍然不是直接向通用汽车的总裁报告,而是向事业集团主管报告,而事业集团主管再向执行副总裁报告,然后才呈报总裁本人。但到了这个阶段,已经不再有管理可言了,如果我们所说的“管理”仍然和“可管理的”有任何关系的话。当然,要管理像雪佛兰这么庞大的事业(比许多所谓“大公司”的规模都还要大好几倍),必须能和操最后生杀大权的人直接沟通。这种危险而令人困扰的超级管理结构之所以存在,纯粹是因为通用汽车的总裁无法亲自执行最高主管的所有工作。
最后,对速度的考虑导致企业一家接一家地纷纷放弃了一人当家的观念,这证明了一人当家其实是只能藏身于理论中的幽灵。实际上,工作是由一个团队来完成的。
美国新泽西州的标准石油公司则更前进了一大步,他们的最高阶层是由14人所组成的董事会,而这14位董事都是公司的全职主管。比较常见的情况是通用电气公司的模式:高层管理团队包括总裁和一群可以称为代理总裁的高层主管,以及几位负责研究、营销或管理组织等重要领域目标和政策拟订的副总裁。纽黑文铁路公司、美国罐头公司、联合碳化物公司和杜邦公司都采取同样的模式。
事实上,究竟成功的企业是否采用了这种一人当家的方式,都很值得怀疑。每个企业成长的案例中,都是至少由两三个人通力合作才会有所成就。公司在创立之初往往“活在一个人的阴影之下”,但是除非一人当家的领导模式逐渐转变成团队领导模式,否则公司不可能生存和成长。通用汽车公司成长最快的时期就是由两三个人组成的集体领导团队:其中包括先担任总裁、后来成为董事长的斯隆,以及先是副总裁、后来担任副董事长的布朗,通常还包括第三位主管,实际的公司总裁。在罗森沃尔德执政时期,西尔斯公司的高层管理团队包括三个人:罗森沃尔德自己,他的法律顾问罗伯,以及负责邮购作业的多林。伍德将军接掌西尔斯后,仍然由三人团队担负起经营重任,包括他自己、负责商品规划的副总裁豪泽,以及公司总裁。标准石油公司和其宿敌索康尼公司也是如此,索康尼公司在20世纪20年代由两个人合力创建。
这份名单可以无止境地延伸下去,包括美国电话电报公司、通用食品公司、杜邦公司,几乎所有美国大公司都不例外。即使是福特汽车公司在成长最快、事业最兴旺的时期,都是由老福特和卡曾斯(James Couzents)两人小组所领导。
以团队组织方式执行高层管理职务,是成功大公司的惯例,也是他们成功的主要原因之一,1954年4月号《哈泼杂志》刊登的报道就指出过这点:
美国有一家很受推崇的银行最近向研究部门的主管抛出一个问题:“有没有任何特征可以让我看出一家公司管理得到底好不好?”
研究人员很快就发现,这个问题乍看之下很简单,其实不好回答。单单利润本身,并非可靠的指标。短视的主管只要让工厂不停运转或耗尽库存原料,就可以轻易得到几年的高获利。另一方面,一直处于亏损状态的公司可能正走到转折点,即将一飞冲天,因为多年的研究发展和高瞻远瞩的管理终于开始收获了。
最后──在研究了几百家公司之后──研究人员发现了一个线索。这个发现完全出乎意料之外,显然商学院或专业市场分析师都还没有发现这个线索,银行因此能够更准确地投资,并获得出色的成果(顺便提一下,这个信息还是第一次公诸于世)。
以下就是研究部门主管的报告:
“如果一家公司的最高主管领的薪水比公司第二、第三、第四号人物的薪水高了好几倍,那么你可以肯定地说,这家公司一定管理不善。但是,如果公司最高层的四五位主管的薪资水准十分接近,那么整个经营团队的绩效和士气很可能都很高。”
“至于薪资高低反而没有那么大的差别。不管公司总裁的年薪是2万美元或10万美元,都不重要──只要副总裁能拿到总裁75%90%的年薪就无妨。但是当总裁自己拿10万美元的高薪,而主要管理者只拿到2.5万~5万美元的年薪时,麻烦就来了。”
成功的小公司也不例外。他们通常都由两人小组或三人小组(通常都是公司总裁,加上销售主管和财务主管)共同担负“首席执行官”的职责。除了初创时期以外,一人当家模式都行不通。
在采取分权化管理的公司里,例如通用汽车的事业部或通用电气的产品部门,也是同样的情况。每当我们分析这类单位时,我们发现他们的最高管理层都是一个团队。团队中可能包括这个单位的总经理和一位高层主管──通常都是财务主管(因为负责财务报表的财务主管,和总公司有直接的沟通渠道)。
有时候,则包括单位总经理和他的直属上司──例如通用汽车的事业集团副总裁和通用电气的事业部总经理。我所见过最成功的例子是,以上三种高层主管通力合作,在团队中平起平坐(尽管在正式的组织阶层中并非如此)。
事实上,只有一个论点可以为一人当家辩护──尽管这个论点不太有说服力。这个论点是:一定要有一个人对董事会负责,而他必须是最后的老板。但是,尽管和董事会的关系非常重要,却只是最高主管诸多职能之一,而且今天大多数大企业的董事会成员都包含好几位高层主管,因此显然董事会也预期将会和不止一位高层主管共事(通用电气公司的董事长甚至还要向总裁报告)。
一人当家的观念违反了所有的经验和工作上的要求,成功的公司都不采取这种方式,推行这种制度的公司往往也深陷麻烦之中。
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