今天的混乱状况
上面提到的这些要求,要比今天企业所提出的对主管的要求低得多。企业的种种要求只有无所不能的天才才办得到。我们甚至还没有提到辅导员工、传授经济观念或代表管理层向员工说明事情等事项,这些事情应该是由位居要津的干才来负责的重要职务。
主管的职务设计多半不符合这些要求,因为在过去,主管的工作内容并没有经过合理的设计,甚至没有经过周详的思考。至少在美国的企业,主管的工作内容可以说是一盘大杂烩,几十年来一直变来变去。每个人都知道,或自称他知道主管应该做哪些工作。他应该负责收发文件、填写表格;也应该在工作团队中担任技术高手或师傅,或对工具和设备了如指掌;他还应该扮演领导人的角色。而且上述的每一项工作,他都应该做得尽善尽美,而他的年薪只有4000美元。
更糟的是,管理层一方面宣扬主管的首要职责是人际关系,另一方面却看他们有没有保持良好的工作记录来决定升迁。难怪当少数学者试图研究主管的工作内容时,发现主管总是忙得团团转,手上同时在处理四五十件毫不相干的不同事情,不知道该以哪一件事情为重。我们可能高谈主管是管理团队的一分子,拼命夸耀这个职位的重要性,然而在极端现实的工会领导人眼中,主管只是为管理层跑腿的小弟,他们做不了什么决定,老是挨骂,想要把事情办好,就得绕过他们,直接和上面的人沟通,而实际状况也八九不离十。
这种混乱的状况,有一部分从这个职位设立之初就埋下了种子。主管就好像混血儿一样,一部分源自于“师傅”兼老板的古老传统。1880年,在新英格兰担任第一线主管的是真正的企业家,他们通过投标的方式获得生产某种产品的权利,他们雇佣并组织工人进行生产,从投标数额与实际成本之间赚取差价。但另一方面,主管工作也有一部分源自于以前带队挖水沟的工头,或是纤夫的领队,因为他总是负责在队伍最前面带头高喊:“一、二、三,拉──”,设定工作的步调。(德文的”Vorarbeiter”或英文的”charge hand”都比“工头”或“领班”更清楚说明了主管工作的起源。)今天,大家对于主管的期许主要沿袭了古代社会对工匠师傅的期许。但是,主管的实际职位则主要承袭自挖沟人或纤夫的领队。
多年来,我们已经系统化地把所有非固定性工作排除在主管的工作之外。组织人力变成工业工程师的职责;人力资源部门接掌了越来越多的员工管理事务,例如员工的筛选、职务安排、培训、薪酬等;检验、质量控制、成本会计等部门也侵占了主管管辖的领域;工会的兴起,更剥夺了主管维持纪律的角色。最后只剩下一大堆五颜六色的破布,永远也拼凑不成一件完整的衣服。
从20世纪20年代中期以来,由于认识到主管工作面临的问题,我们试图削减主管负责管理的员工人数,以增进主管工作的成效。30年前,制造业一般主管要负责管理60名以上的员工,到了今天,每位生产线领班几乎都只需要带20~25个人。
毋庸置疑,我们必须设法让主管工作发挥功效,但是削减工作小组的人数却无法达到这个目的。首先,主管的问题不在于他们需要管的人太多了,而是手上有太多事情要做,分不清哪些事情比较重要。其次,削减组员人数等于削减了主管工作的重要性,结果根本不可能有人为主管分劳,让他能摆脱记录和存档等不重要的杂务。更重要的是,这样做削弱了主管在面对管理层时代表员工的能力。
换句话说,问题不在于主管的控制幅度,而在于管理责任的幅度。他要负责太多事情了(根据美国陆军(“ctivities and Behaviors of Production Supervisors”Report No.946,Personnel Research Section,PR & P Branch,The Adjutant Generals Office,Department of the Army,Washington,D.C.,1952.)最近的研究,一般生产线的领班要负责41件不同的事情)。同时,他既没有权威,也没有地位,更没有时间来承担责任。
缩小主管负责的单位规模不但没有办法解决问题,反而会令问题更加恶化。惟一解决问题的方法是合理规范职务内容。
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