主管需要什么
主管在履行职责时首先需要的是为自己的活动制定明确的目标,而且目标必须直接聚焦于企业的经营目标。和所有真正的目标一样,主管的目标一方面需要涵盖从经营成果出发的目标,另一方面则必须能实践基本信念和原则。因此他们必须在眼前的需求和长远的需求之间有所权衡。
为了达到这些目标,主管除了承担责任,也必须有相对的权力。他需要了解公司的运营、结构、目标和经营绩效,否则他自己的目标必然缺乏意义。他需要掌握能达到目标的方法,同时根据达成目标的状况来衡量他的绩效。事实上,达到部门目标所需的一切都应该由他来掌控,否则他就无法承担主管的责任。
其次,企业必须提供主管充足的升迁机会,并且根据明确的绩效标准,制定合理的升迁制度。
主管最严重的不满大概莫过于缺乏升迁机会了,而且也难怪他们会抱怨。有几项调查显示,高达七成的主管承认,无论他们在工作上表现得多么出色,都完全看不到任何升迁机会。
剥夺主管应有的升迁机会严重浪费了人力资源。主管已经证明了他们很清楚应该怎么做事才符合公司需求,例如应该如何规划工作、安排进度、领导和训练员工、安排职务等。然而就我所知,每家公司都拼命抱怨他们找不到具有这些特质的人才。不断在主管中搜寻能够成为管理者或技术专家的人才,显然非常必要。
如果希望主管在员工管理上有好的表现,升迁机会就非常重要。升迁机会的多寡决定了企业能否激励主管追求最佳绩效,还是主管都只求明哲保身,过关就好。企业不见得需要使每一位主管都得到升迁,无论我们怎么做,真正能升上去的比例总是有限。但重要的是,必须让主管知道,表现好的人总是有机会升迁,不要让他们觉得无论在目前的岗位上表现是好是坏,都不会影响到未来前途(至少在今天的美国制造业中,大多数主管似乎都有这种感觉)。
不提供主管充足的升迁机会,不但破坏了自由社会的基础,同时也是对企业社会责任的否定。因为自由社会的团结和力量乃奠基于对机会均等的承诺上。在工业社会中,机会均等就代表能够凭自己的能力、绩效和努力,从员工晋升到管理层。而在美国,主管的职位既代表了员工的升迁机会,代表他们已经踏出了晋升到管理层的第一步,同时也说明了企业中没有阶级之分,也没有阶级斗争。
正因为如此,企业应该提拔基层员工成为主管,如果不让基层员工有机会升为主管,将严重打击士气,就好像不提供主管升迁机会一样,违背了社会基本信念。培养主管最好的方法,莫过于在团队中工作的实际经验。今天的企业很喜欢招募初出茅庐的大学毕业生来担任主管工作,基本上,这是不负责任而违反社会信念的做法。把较高层的管理和专业职位保留给以“储备干部”的名义招募来的大学毕业生,也同样不合理。在这方面,我是个保守的反对派,因为我认为教育应该赋予我们责任,而非特权。我反对有些学校大肆宣扬教育提供了一条不需靠工作表现,就可以直接获得高地位和高收入的捷径。这种政策不但和企业的社会责任背道而驰,也无法达到人尽其才的目的,更无法满足企业对于高效能主管的需求,这完全是偷懒的招数,而且偷懒的招数照例在最后只会带来更多的麻烦,需要花更多精力来收拾残局。
因此培养管理者应该从主管着手。当中层主管职位和技术职位出缺时,必须充分考虑以主管替补的可能性。想要培养工业工程、质量管理和生产规划方面的专才,最好先看他们在第一线主管工作上能否展现卓越的绩效。能干的主管可以从训练课程中获得所需的一切专业技术知识,但是对这些工作而言,最重要的知识──了解组织,了解员工、主管和运营主管的需求,以及了解在整体运营中技术工作所扮演的角色等──只有借着担任第一线主管,才能学到最多。
最后,主管需要拥有管理者的地位。他的职务本身必须深具意义,也必须有足够的重要性,因此他能代表下属在上司面前发言,同时管理层也愿意聆听他的意见,并且重视他的话。
如果必须经过特殊安排,才能让管理层听到他的声音,就显示主管的职务可能缺乏适当的组织。
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