关注情感需求:亲和式领导风格
乔·托瑞(Joe Torre)可以说是纽约扬基棒球队的灵魂人物。这支老牌棒球队于1999年再一次赢得了世界职业棒球大赛的冠军,球员经受住了情感上的高压而赢得了荣誉,而它的管理者托瑞也以“球员的精神支柱”而名扬天下。在一份尽人皆知的充满坏脾气和麻木的工作中,托瑞是一个例外,他彰显了行动中的团队精神和协作能力。
我们以1999年决赛后在球场上的庆祝为例。托瑞拥抱了一些球员,尤其是保罗·奥尼尔(Paul O’Neill),后者的父亲刚刚去世,享年79岁。尽管接到了父亲去世的消息,奥尼尔还是选择继续参加那晚的决赛,比赛结束的那一刻,他不禁失声痛哭。随后,在俱乐部的庆功会上,托瑞特别强调并让大家认识到奥尼尔所付出的个人努力,称赞他是“一位不屈的战士”。
托瑞还拥抱了另外两名队员,他们也在本赛季中失去了亲人。其中一位是斯科特·布罗西斯(Scott Brosius),在过去的几个月中他曾多次受到托瑞的表扬,因为即使是时刻担心着父亲的晚期疾病,他仍在工作中保持着积极乐观的情绪。最后,托瑞借助庆功会上的聚光灯向另外两名队员表示了支持,他们次年的归队因合同纠纷而希望渺茫。他点名表扬了这两位球员,并坚持向俱乐部的老板表示不能失去这两位优秀的宝贵队员。
可以肯定的是,托瑞并不是软弱之人,如果需要,他也会毫不留情地训斥队员。但他也会对队员敞开个人的情感和感受。有一年,他的哥哥命悬一线,正在等待心脏移植手术,托瑞并没有掩饰自己的担忧,相反,他与队员们一起分担忧虑。在团队赢得锦旗前的那个春天,他治疗自己的前列腺癌时也是如此。
这种坦诚共享情感的方式是亲和式领导风格的一个标志性特点,而托瑞体现的正是亲和式风格。采用这种风格的领导者往往非常重视个人和员工的情感和感受,他们不会一味强调需要实现的任务和目标,而是更多地关注员工的情感需求。像托瑞一样,他们努力使大家保持愉悦的心情,创造一种和谐的氛围,最终建立团队的共鸣感。
虽然亲和式领导风格在直接推动业绩方面作用有限,但对团队氛围的形成却有惊人的积极影响。在积极推动政策实施方面,它的效果仅次于愿景式和辅导式领导风格。通过把员工看作独立的个体,比如,当员工经历个人的艰难时期时,领导者会给予他们情感上的支持,这样的领导者通常可以建立起强大的忠诚度和紧密的关系。
那么亲和式领导风格何时会起作用呢?这种风格总体上的积极影响使它可以建立一种良好的、广泛适用的共鸣感,但是领导者应该适时应用,尤其是在需要提高团队和谐、提振士气、改善沟通或者修复企业信任危机时。
许多文化都很注重强大密切的个人关系,进而建立人际关系以满足做生意的必要条件。在多数的亚洲国家、拉美国家和一些欧洲国家,建立密切牢固的人际关系是做生意的先决条件。而对于亲和式风格的领导者而言这是水到渠成的事。
成为亲和式领导者
亲和式领导风格代表了实践中的协作能力。这样的领导者最关心的问题是如何促进和谐、营造友好的交际氛围、培养人际关系,以增强与员工间的密切关系。因此,亲和式领导者非常重视组织周期中的工间休息时间,这样他们就有更多的时间来筹集情感资本,以备应对压力之需。
当领导者采用的是亲和式风格时,他们对员工情感需求的关注甚至会超过对工作目标的重视。这种关注可以产生另一种感受他人情感、需求和观点的基本能力,即同理心。同理心让领导者关心一个人而非他所负责的工作任务,从而保持员工的愉悦心情。领导者的同理心可以促使亲和式领导方法有效地助长员工的气势,甚至当员工经受单调重复的工作折磨时,也可以使他们情绪高涨。最后,当面对的挑战是要把不同甚至有⽭盾的个人编成一个和谐的工作小组时,亲和式领导风格有时也会依靠冲突管理方面的情感能力。
当亲和式领导无法解决问题时
“我们不知道如何做到既友好又公正,”一家市值60亿美元的全球消费品公司的高级副总裁告诉我们,“我们是一家关系导向型的家族企业。我们的领导对员工非常重视和尊重。如果我们犯了错误,公司总是过多关注于保持和谐。我们太过于友善。由于总是回避冲突,我们无法给出可以帮助员工个人发展的反馈和意见。”
当领导者完全依赖亲和式方法时,就会出现明显的缺陷:情感第一,工作第二。过度使用这种风格的领导者,可能会忽视为员工提供对其工作表现的意见反馈,而这些反馈可以帮助员工提升自我。他们往往过多地忧虑与员工的相处,总是以牺牲手头工作为代价。我们发现这种“渴望”友好关系的方法,不仅无法增强反而会破坏工作氛围。他们总是担心员工是否喜欢他们,他们所谓的回避冲突可能会破坏一个团队,并使其走向失败。
这样的领导者很容易变得无知,因为这种过分亲和的姿态可能会使他们陷入一种尴尬的境地,那就是他们是最后一个听到坏消息的人。在危机中或者员工需要明确的指示应对复杂挑战时,无知的领导者虽然与员工很合得来,但却会使员工感到群龙无首、无所适从。
尽管亲和式领导风格所带来的益处很多,但却不可以单独使用。
这种风格只注重称赞和表扬,可能无法纠正不良表现,并且很可能使员工误以为平庸也是可以接受的。此外,由于亲和式领导者很少就企业改善提出建设性的意见,员工不得不自行领悟应该如何做。
也许这正是为什么许多亲和式领导者,包括乔·托瑞,将这种风格与愿景式风格紧密结合使用的原因。愿景式领导者阐明任务,制定标准,让员工了解自己的工作是否促进了团队目标的实现。此外,再加上亲和式领导者的关怀方式,你就拥有了一个强有力的组合。
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