用B3C框架定义战场
上层是“对事业的态度”，下层是“取胜方法”
这个3×2的矩阵内容不超出“战场”“对手”“公司”。那么为何会有上下两层？
下层是普通的事业战略。下层考虑的是怎样在事业中成功（How towin）。但是，这样就只能停留在事业负责人（事业战略）的视点。作为经营战略的框架，应该还有更上一层的经营者（企业战略）的视点，即事业之间资源分配的视点。
这个上层框架的存在，是为了决定是否进行某项事业（Stay orExit）、是否进行某项投资（Invest or not）。因此战场的上层是为了测量“市场魅力度”。如果魅力度较低，就没有必要进行积极的投资。
只是，“市场魅力度低”并不代表马上要进行“公司的缩小平衡或撤出”。如果对手公司选择了撤退战略，自己的公司就可以得到所谓的“残存者利益”。也就是说要观察其他公司的态度从而决定自己公司的态度。
用“市场魅力度”和“事业特征”观察战场
战场的上层是用来测量“市场魅力度”的，其中有三个基准：
● 规模（Size）：与自己公司比
● 成长性（Growth）：使用“产品生命周期”
● 收益性（Profitability）：使用“五力分析”
如果这三个基准过低，那么市场就没有魅力度可言。
在实际的分析中，还应注意以下几点：
● 规模：市场的大小是否符合公司的经营目的。比如，对丰田来说，只有1亿日元的市场规模就太小了。
● 成长性：即使有了大量的投资，成长期也不一定优秀。要好好考虑公司是否有投资的余力。
● 收益性：不是指公司现在的收益性，而是用五力分析法找出业界今后会有怎样的收益性。要以中长期视野为考虑中心。
需要注意的是，以上这些话并不是对“公司”这个因素而说的。
市场的下层是“事业特征”（Business Characteristic）。这个因素是为了理解“市场对怎样的参与者有利”。例如某市场对规模大的参与者有利，或者对行动快的参与者有利。
把握这些因素之后，就可以使用各种各样的分析工具和框架了。
● 优势矩阵：指明4种类型的事业特征（后述）
● 上层集中度分析：根据业界参与者的上层集中度（大规模企业的集中程度），推测何种规模是有效的（以及何种规模是无效的）。不过，如果市场中有小规模参与者存在，就要注意其存在原因
● 成本行为分析：规模、范围、经验、多样性等因素变化时，主要成本会怎样变化。可以使用经验曲线等
不过，在做这些分析之前，要首先把握住谁是真正的客户（准确地说是购买决策者，即DMU）、这些客户期望怎样的价值、提供这些价值会给业界带来怎样的成本变化，这是分析的大前提。DMU不期望的价值，无论怎样努力也是没有意义的。
用“优势矩阵”理解事业特征
接下来又轮到波士顿咨询公司登场。优势矩阵将事业特征分为4个种类。这个矩阵告诉我们决定企业收益性的最大原因。
● 规模型（Scale）事业：只有规模可以产生效用。规模大收益就高
● 特色型（Specialty）事业：除规模外的其他原因也会产生效用
● 分散型（Fragmented）事业：规模不产生效用，只有其他因素会产生效用。收益较为分散
● 僵持型（Stalemate）事业：任何因素都不产生效用，全体收益低
这个矩阵也是理查德·洛克里吉（波士顿咨询公司市场增长率—相对市场份额矩阵的创造者）的作品，而将它分成四种类型的是波士顿咨询公司东京办事处的织畑基一（1939— ）。洛克里吉其后又（强行）
将其总结成2×2的矩阵。所以纵轴横轴的说明很麻烦，让我们忘掉纵横轴吧。
判断这4个类型，可以使用“销售—收益图表”。用图表描绘业界多数参与者的销售与收益，观察收益是否随规模扩大而上升，是否分散或全体收益低下。
可以从任意处开始，但最后要回归战场
B3C框架可以从任意一处开始。比如不从战场，而是从对手分析或对手标准开始。
在这里，我们假定自己公司的“营业能力”和“物流能力”比对手弱。
那么，我们立刻开始改善吧？不，不能马上开始。应该切实调查“如果将这些作为战场会怎样”。如果对大部分客户来说，营业能力可有可无，那么强化营业能力就是一种浪费。请回想精益创业（参见276页）。
另外，物流能力是由什么决定的呢，是规模还是密度？
能够分析这些的就是“事业特征”。我们再次假定，“营业能力不是必要的”，“物流能力方面需要缩短快速交货的时间”。如此一来，某地区的客户密度对交货期就会产生影响。我们应由此开始，最后回到对手分析环节：在哪些地区中我们能以密度战胜对手。
让我们假定情况为市场魅力度高、投资意愿强，事业特征为规模型事业。经过调查之后发现对手的规模是自己公司的两倍。然后应该怎么做？
如果全部情况就是这些，那么回答就是“没有胜算”，也没有答案（自己公司战略）。
这时候就应该再一次审视战场：真的只有规模可以产生影响吗？
以市场定义而起，以市场定义而终
某项商业活动的战场必有一定的范围。商品、服务或地区的范围所规定的东西就是“市场定义”。
B3C框架就是由设立这种“市场定义”的假说开始的，否则就无法进行下
一步的工作。在此环节需要考虑的是魅力度与可胜性。如果二者皆无，就需要重新考虑市场定义。制订战略时就这样重复B3C框架下的探究。
最后，这样的重复会推定出一个可行的市场（战场）定义，我们可以称之为“领域”（Domain）。
这样就完成了孙子所说的“庙算”。
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