为撼动“巨象”而生的B3C框架
波特也没能把握的“巨象”
针对1996年波特在《什么是战略》中提出的“日本企业几乎不存在战略”,明茨伯格在其著作《战略历程》中以“波特的《什么是战略》并非战略”为题,对此文进行了痛批:
● 波特提出“业务效率化是必然的前提”,如果真的这样简单大家就都不用辛苦了;
● 效率的提升可以成为某种战略,这可能是大幅改变战略的契机;
● 波特将战略看作“演绎性、计划性”的东西,但他似乎并没注意到“战略学习或创造性战略(试错型战略)”的存在;
● 波特强调战略就是选择的问题,但这种选择只在多元化等不连续的决策中有意义;
● 如果说日本企业中不存在战略,那么就会出现没有战略也能成功的矛盾论调。
明茨伯格将这些批判性的话用寓言的形式总结了出来——有个男的是经济学家[1] 。他并没有用手摸过大象,也没有可以参考的类似经历。他直接发现了一个问题。他说:“这头大象力量强大,而且气魄逼人。因此可以用接近曲线的图形来描绘它。”
这是个充满了明茨伯格风格的讽刺故事。明茨伯格的意思是:“波特并没有接触过巨象(企业或其经营战略),所以不能(或不愿)把握全体。”
明茨伯格虽然俯瞰了全体经营战略论,但他也只是给出了一个俯瞰经营战略的概念“变革方块”和一份运用现有方法的清单“变革方法映射”。
俯瞰全体的SWOT/TOWS和3C模型
波特的五力分析是理解业界构造、预测业界未来收益性的分析框架,波士顿咨询公司的经验曲线是理解并预测其中成本的工具;价值链的作用是理解公司优势,资源基础理论(RBV)中的VRIO分析则是分析这种优势的框架。
但以上这些都只是强调了经营战略这头“巨象”的其中一个方面。
实际上,有一套外部环境与内部环境并存、定位论与能力论并重的框架已经存在了:SWOT或TOWS矩阵。但这套框架只能用于整理和提供选项。
哦,还有另外一件工具:“3C分析”。它从客户(Customer)、对手(Competitor)、公司(Company)这三个视点出发考虑经营战略,将它们作为互相影响的因素对待。大前研一在其著作《策略家的智慧》(The Mind of Strategist,1982)中提出:“任何经营战略的建立,都必须全面考虑到这三个要素”,并将这 3C[2] 称为“战略三角”。
但是,只有Customer这个要素无法称为“外部环境”。这就是波特的五力分析所表达的最大的信息。
划定战场并总览全体
1996年,笔者创造了一套包含事业环境、优势/弱势议论的框架。
本来打算用于商业学校的课本中,但后来也应用于实际的战略咨询项目,这大大地提高了它的作用和实际性。那以后的十多年间,有许多商业学校的学生学习这套框架,并以此改变自己公司的战略构筑。
它的名字是“B3C框架”。它是一个3×2的表格,基本上可以分为以下三个要素:
● 战场(Battle Circle):表述市场的魅力程度与事业特征
● 对手(Competitor):表述对手对事业的态度、优势/弱势
● 公司(Company):表述自己对事业的态度、优势/弱势
把BCCC缩写一下就是B3C了。它与3C分析最大的不同之处在于,将第一个C(客户)的范围扩大到BC(战场)。这样一来,五力分析和产品生命周期战略就都可以适用于这个框架了。
“B3C框架”是为了撼动经营战略这头巨象而生的。下一页开始我将简单说明它的概要。
本书评论