专业化团队模式
专业化团队设计的思路是,设立一个专职的售前支持部门,把各类顾问集中在本部门,统一管理。该部门的职责定位是协同销售机构工作,提供专业化的售前、售中客户诊断咨询服务,引导客户采购决策朝有利于本企业的方向发展,促进销售目标的实现。
售前支持部门在公司组织架构中处于什么位置呢?有两个设计思路。
思路1 售前支持部隶属于销售部,作为销售部管理的二级部门
这种设计思路的优点如下:
(1)顾问在销售部门工作,日常与销售人员泡在一起,能够深入了解销售工作,快速感受市场信息,实现从技术人员到面向销售的顾问角色转变。
(2)顾问队伍由销售部门负责人直接支配,消除了跨部门调用顾问资源的协调工作,提高了组建销售团队的速度。更重要的是顾问对销售工作的熟悉程度提高,有利于缩短销售人员与顾问的磨合期,较快地形成战斗力。
(3)由于售前支持部门层级较低,相应的运作与管理成本也较低。 缺点:
(1)顾问从各个专业部门调入销售部门后,与原来的开发工程师、实施顾问、设计师等岗位彻底脱钩,意味着身份变成了大销售员,这是专业技术人员通常不愿意的。技术人员大多希望在技术领域有所发展,脱离技术部门则失去了学习新技术的最佳机会,他们担心调入销售部门后在技术上落伍,对职业生涯发展不利。不排除有少数性格外向的技术人员希望拓展视野与职业领域,愿意离开技术部门来加盟销售部门。
(2)作为二级部门,在公司组织架构中的定位较低,个人发展空间的天花板很低;顾问与其他部门专家交流不顺畅;顾问往往缺乏集体归属感。
基于这两个缺点,当公司从各个部门抽调顾问时,大多数专业技术人员不愿意离开原来的部门,招募工作比较难,顾问队伍整体素质不会很高。
思路2 售前支持部设计为一级部门,隶属于总裁或副总裁
优点:
(1)作为一个独立运作的售前支持部门,其定位是各类专家构成的精英部门,成员的荣誉感和归属感比较强。开发部或实施部的技术人员调到本部门后,其技术专家的身份没有发生根本性的变化,招募人员比较容易。
(2)便于部门之间的沟通。顾问在销售过程中遇到专业难题时,必须从开发部、实施部、设计部等部门取得强大的支援,顾问部门级别提升,便于协调部门间的横向交流。
缺点:
(1)部门运作和管理成本较高。尤其是在销售淡季,顾问们工作量不饱满,人员闲置,但又不能轻易压缩人员规模,以免销售旺季到来时因来不及重新招募顾问而影响销售活动的正常开展。因此,作为一级专业部门独立运作,顾问部门的人工成本与管理成本比较高。
(2)销售机构使用顾问时,要做大量的跨部门协调工作。
无论采取何种组织设计模式,顾问资源的使用都要经过申请与审批流程,以控制顾问资源的无效投放,防止顾问资源浪费,另一方面也能最大程度地保证各个销售项目得到合适的顾问。
审批流程可以采取顾问申请单的形式(见表2-1),销售机构详细填写客户信息、顾问的主要任务和能力要求,各审批人按照工作流程评估项目信息,结合可调配的顾问资源情况,决定是否安排顾问支持以及顾问人选。
表2-1 公司售前顾问申请单
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