第二章 顾问式销售团队组织设计
顾问式销售团队需要动用销售机构之外的人力资源,能否在适当的时间获得适当的顾问资源,关乎顾问式销售团队运作成败。而顾问资源分布在其他部门,销售机构如何才能得到急需的顾问呢?这需要公司进行必要的组织设计。
本章将为你讨论以下几个问题:
◆ 销售经理张文的苦恼
◆ 矩阵式组织模式
◆ 专业化团队模式
◆ 顾问式销售团队的角色设计
◆ 顾问团队的薪酬变革
◆ 选择何种组织设计与运作模式
在复杂产品大客户销售活动中,顾问团队的作用越来越被销售人员认可,离开顾问的持续支持,销售人员往往是徒劳的。销售人员希望与顾问成立相对稳定的团队,协同工作,以增加销售成功的概率。事实上,顾问式销售团队要实现目标,需要具备几个条件:拥有合适的团队成员、相对独立的指挥系统、足够的客户信息、资源保证、绩效奖惩制度、团队工作机制等。在企业稳定的组织架构下,顾问式销售团队像一个天外来客,它不属于组织架构的任何一个层级,其成立与解散飘忽不定,但它要承担着明确的销售任务,必须消耗人力资源与物质资源,即顾问式销售团队模式与企业传统的组织层级设计原理存在冲突,在现有组织架构下,推行起来有很多困难,并非销售人员一声招呼,就能唤来顾问与之同行。具体原因体现在几个方面:
(1)大客户销售具有项目运作性质。某个大客户的销售活动是惟一的、非程序化、一次性的努力,顾问式销售团队是临时的一次性组织;而企业组织设计是为了有效管理持续的活动,两种思路存在冲突。
(2)大客户销售需要不同专业顾问的合作。而企业大多是按照职能分工,划分为各个部门,部门之间存在无形的墙,跨部门的资源难以整合。
(3)顾问式销售团队中,谁充当核心人物,谁对销售成败负责?
(4)顾问为什么有积极性?如何调整顾问原来的薪酬模式?
为了扫清实施顾问式销售团队模式的组织障碍,首先要解决组织设计问题,确定企业与销售团队的关系以及确定团队内部的角色构成。简单地说就是解决顾问式销售团队的出生与身份问题,好的组织设计能够平衡母体组织与销售团队的需要,在双方职责划分、资源分配、人员奖惩等方面进行清晰的界定。
无助的张文
大客户销售经理张文最近追踪了一个电力行业的大客户,该客户正在酝酿投资200万元实施人力资源信息化系统,负责该项目的关键人员是信心中心赵主任和人力资源部王经理。张文最先获得情报后,利用娴熟的客户关系技巧,频繁地约会拜访客户,很快与赵主任和王经理建立了不错的关系,取得了他们的信任。在张文做客户关系期间,3家竞争对手的销售人员也纷纷做客户的关系。但赵主任和王经理内心最偏爱的还是张文。
4家软件供应商都提供了印刷精美的产品资料,鼓吹产品的优势。人力资源部的工作人员看后认为,产品介绍资料不详细,不清楚软件掀开盖头后是什么样子,要求客户上门演示产品。信息中心的几个工程师很想学习软件开发商的技术,借助实施软件系统的机会,提高自己的技术水平,要求客户派专家进行技术交流。赵主任与王经理嘱咐张文一定把演示工作准备好,让人力资源部人员和工程师满意,至少,不要给大家留下一个坏印象;否则,后期工作就不好做了。
信息反馈到张文后,张文认为这是小菜一碟。因为客户的技术人员水平很低,公司软件开发部有很多优秀工程师,随便抓一个过去,就能胜任技术交流;实施部有很多优秀的顾问,为客户演示产品是手到擒来的小事情。张文判断,产品演示与交流成功后,招标时就赢得了更多支持票,中标概率就大多了。
回到公司后,张文兴冲冲找到开发部经理,说:“李经理,我有个重要客户,后天要进行技术交流,麻烦您安排一位工程师。”
李经理:“不好意思,开发部已经加班加点很长时间了,没有闲人可派!”
张文:“这个客户预算有200万!不去技术交流,丢了单子损失可就大了。”
李经理:“丢不丢单那是你们销售部门的事!你知道,新产品发版的时间已经延期了一周,我上月奖金已经被扣了;如果下周还不能发版,部门奖金都要扣!”
张文:“哪怕派一个差点的工程师也行”。
李经理:“我不是养猪专业户,实在抱歉,老弟。”
张文碰了个软钉子,满脸惆怅离开开发部,去实施部找到刘经理。
张文:“老刘,我这里有个大客户,要看咱们的产品,麻烦您支援一个实施顾问,配合我去客户那里演示产品。”
刘经理:“不好意思,实施顾问都派到项目上做实施去了,我现在是光杆司令。”
张文:“从项目上临时调一位吧,只需要一天就够了。”
刘经理:“我的顾问是按标准收费的,你知道公司标准是普通顾问每天3000元,高级顾问每天5000元,你把钱划过来,我协调一下项目,抽一个人支持你。”
张文:“你知道现在是销售过程中,我还没有签单,哪来的钱给你呀,你也别钻到钱眼里了,友情支援一下吧。”
刘经理:“你我都是老朋友,从私人感情讲,我应该帮你的忙,但是,实施部今年背了1000万元的实施收入任务,已经分解到了每个实施顾问头上,谁完不成任务扣谁工资和奖金!”
张文:“你先派人,等这个项目做下来,交给你实施,不就有实施费赚了吗。”
刘经理:“顾问们愿意吐出嘴里的肉,跟你去找没煮熟的鸭子吗?你能保证签单吗?再说了,公司这么多销售员,有影没影的客户一大堆,如果每天跟着你们瞎跑,俺们的任务就没法完成了。”
张文傻眼了。
(1)开发部和实施部派人参与销售支持,可能出现的结果是:
①张文的销售工作可以顺利推进,增加签单的可能性。
②开发部新产品的上市时间会进一步受影响,整个公司利益受损(新产品上市时间延误),部门利益也受损(扣奖金)。
③实施部承担的实施收入指标不能按时完成,部门和个人利益受损(扣工资、奖金)。
(2)开发部和实施部不派人参与销售支持,可能出现的结果是:
①客户的要求得不到满足,张文销售活动就此终止,前期铺垫工作付之东流。
②开发部新产品推出时间可以更早一些,对抢占市场有利。
③实施部的实施收入任务得到保证。
站在销售角度来看,3个部门合作有利于拿下客户,各自为战不利于销售,销售部门迫切需要两个部门的支持。但支持销售活动不是开发部和实施部的职责,每个部门都要首先完成份内的职责,不会做牺牲自己部门利益而成全别人的事情,他们不派顾问的做法无可指责。
站在公司的角度分析,3个部门的长期利益是密切联系的(见图2-1),都离不开其他部门的支持。互相配合将使每个部门的长期利益最大化,有利于公司提高整体利益。
图2-1 部门之间 的互懒关系
开发部设计开发的产品只有通过销售部门才能销售出去,如果产品销售不畅,不仅要追究销售部门的工作不力,也要评估产品的性能是否成熟、功能是否完善,板子必然要打到开发部。产品销售不佳,企业没有盈利,将影响对新产品开发的资金投入,缺少研发投入的开发部门是难以有所作为的部门,部门的重要性可能会被缩减。
从这个意义上说,销售业绩是开发部开发新产品的拉力。
销售部拿来定单后,产品安装、调试、用户操作培训等业务,由实施部承担,实施费划拨到实施部门,实施部门获得实施收入。显然,如果销售部门拿不来定单,实施部就没有事情可做,更谈不上完成收入任务,部门也失去了存在的价值。
实施部在产品安装调试过程中,能够不断发现客户涌现的新需求,发现产品性能上存在的缺陷,这些信息反馈到产品开发部,成为改进产品功能的推动力,有助于提升产品性能,使之更符合客户的需求。性能改进后的产品有利于打动客户,获得更多的市场分额,销售部可以实现更好的销售业绩。
因此,从长远利益来看,这3个部门之间应该很好地配合,各自为战的后果将是各个受损。
但在本案中,张文为什么得不到配合呢?原因很简单,部门短期利益与长期利益发生了冲突,短期利益占了上风!每个部门都身陷在这个死循环中不得脱身,要想解决该问题,必须从组织设计入手,打造一系列适合顾问式销售团队的运作机制。
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