第二曲线创新 第二版

关于杠杆原理，古希腊的哲学家、科学家阿基米德说过这样的豪言壮语：“给我一根足够长的杠杆和一个足够牢固的支点，我就可以撬动地球。”在阿基米德的这句名言中，地球隐喻需要解决的问题，无论这个问题有多大，只要找到合适的方法，都能迎刃而解。为了便于理解，我将阿基米德的思想转换为一种更直观的企业“战略杠杆模型”。

在这个模型里有4个基本要素，它们分别是：创新红利、核心能力、真北^[1]指标以及战略支点（见图8-1），下面分而论之。

1. 创新红利：十倍速的“一”

通常，创新红利来自外界。尤其是对于初创企业来说，在过去的20年里，大多数初创企业的迅速发展往往得益于某种外部机遇，这也是为什么大家经常强调“风口上的猪”“顺势而为”。对企业来说，如何抓住外部机遇？一个非常好的模型就是组合创新里的“供需连模型”，从供给、需求、连接寻找十倍速变化的单一要素。

在中，创新红利可能产生于巨大的风口或周期性力量，如技术周期、用户更替和媒介更新等，它们都能提供十倍速的增长杠杆，这就是创新红利。

这就是为什么TMD^[2]在2012年崛起？因为智能手机出货量发生了十倍速变化，我们进入移动互联网时代。如果没有这种力量的加持，可能很难撼动真北目标。

2. 核心能力：舍九取“一”

对初创企业而言，在发展的过程中，通常是先抓住一个外部机遇，然后通过不断的内部提升逐渐形成自身的核心竞争力，并将这些核心竞争力注入创新红利，最终击穿阈值，实现单点破局。

每家企业都希望自己面面俱到，什么能力都具备，但现实中最好的方法是舍九取“一”。因为在现实中根本不可能出现“全能”公司，不只是初创企业，即便是巨头企业也很难完成。从资源分配的角度来说，企业想要立足于市场，首先要有自身的突出竞争力，而广泛性分散的资源，对于核心能力的建设极为不利。

所以，对企业来说，最简单的做法就是在自身的经营系统中找到最具有优势的元素，然后集中力量将这种舍九取“一”的因素打造成企业的核心力量。

比如乔布斯对产品的偏执世人皆知，无论面对何种选择，他都毫不迟疑地将舍九取“一”的答案定为“产品”。

·如果问公司和产品哪个更重要？乔布斯会首选产品，因为他创建公司的唯一目的只是产品，公司只不过是手段，目的可以让真正有创造力的人才合作打造产品。

·如果问技术和产品哪个更重要？乔布斯会首选产品，对他而言，苹果公司最需要的是伟大的产品，而不一定是使用什么新技术，技术都是为产品服务的。

·如果问管理或产品哪个更重要？乔布斯会首选产品。在他的眼中，苹果公司是世界上最大的创业公司，他讨厌管理和流程。

·如果问销售或产品哪个更重要？乔布斯会首选产品。他认为苹果公司的产品好，卖出产品是天经地义的事。

·如果问资本或产品哪个更重要？乔布斯会首选产品，他不在意资本的压力，也不在乎可能对公司股票和财务报表产生的影响。

在乔布斯的理念中，无论从何种角度来说，产品都是一个企业的核心竞争力，技术、管理、销售、资本最终都是要为产品服务的。

此外，需要强调的是所谓取舍，绝不是去伪存真、去错存对，在众多不好的选择中选一个对的，而是在对与对之间选择最适合自己的那一个。《哈佛商业评论》中曾有一篇文章提到，“一个好战略的对立面也应该是一个好战略”，表达的也是这个意思。所以乔布斯主张舍九取“一”之后，不是放弃其他能力，而是以此为参考系，用它来统帅其他能力。

舍九取“一”的“九”可以是技术、产品、营销、管理等，企业一旦选定“一”，就要重点投入，并且它必须能统领一切。就好像阿里巴巴在围绕商家进行经营的同时，也在致力于为用户提供更好的服务，因为服务质量的提升，会为平台带来更多的用户，从而吸引更多的商家入驻。所以，舍与取不是二元对立，而是侧重点不同，二者是统一的。

3. 真北指标：不变的“一”

所谓真北指标，其实就是企业为了实现增长，需要长期坚持的、不变的发展目标，其中包括“真”和“北”两个关键词。

第一，它必须针对真问题，很多创业者在为企业树立目标时就已经出现偏差，他们找到的问题其实并不真实。在这样的目标的指引下，企业投入的人力、物力、精力越多，企业受到的伤害就越大。第二，除了针对真问题，真北目标还应该是一个长线目标，是企业长期不变的“指北针”。按照以上两点确立了真北目标，就能保证目标是真实的，且在较长一段时间内具有有效性。

真北指标与财务指标不同，不是显性曲线的增长KPI，而是隐性曲线的增长KPI。对企业来说，仅仅遵循财务指标，就会陷入创新者的窘境和价值网依赖，而将财务指标与真北指标结合在一起，才能有效地避免这些问题出现。

事实上，有了战略杠杆的前3个基本要素——创新红利、核心能力和真北指标，就可以组成“增长飞轮”（见图8-2）。一般情况下，初创公司也许不需要长期战略，但一定需要增长战略，这种战略的具体表达就是“增长飞轮”，而好的增长飞轮通常都有相互强化的“正反馈”特征。

例如，对苹果公司而言，其增长飞轮的核心能力是产品，真北指标是打动人心的好产品。这里高质量的产品为苹果公司带来了良好的用户口碑；而口碑的积累，又让苹果公司拥有了更多的用户；有了大量的用户，苹果公司就可以生产出更好的产品，从而形成良性循环。

在这种循环中，苹果公司得以飞速发展（见图8-3）。正如乔布斯所说，“我们坚信，如果能打造出好的产品，用户一定会喜欢，如果他们喜欢，他们一定会掏钱买，我们就能赚钱。”

类似地，Netflix增长飞轮的核心能力是内容，真北指标是既多又好的优质原创内容。这里Netflix优质原创内容越多，吸引的付费用户就越多，收入就会增加，同时这意味着它可以为制作原创内容提供更多的资金（见图8-4）。

4. 战略支点：根基性的“一”

我们已经了解初创公司可以没有长期战略，但一定要有增长飞轮。如果增长飞轮只建立在短期的十倍速创新红利上，那么企业的发展将不可持续。所以，有了增长飞轮之后，初创企业发展了3~5年时，必须开始考虑长期战略，此时需要把增长建立在长期不变的战略支点之上，即第一性原理，它是企业战略的基石假设，也是企业战略的“定海神针”（见图8-5）。

战略支点的关键在于牢固，它又被称为根基性的“一”。任何战略都建立在一个基石假设之上，正如一幢高大的建筑，如果失去赖以支撑的地基，整幢建筑就会轰然倒塌。

在组织层面，有些企业会将使命作为自己的战略支点长期不变，比如下文会详细介绍的亚马逊；也有些企业会将第一性原理视为战略支点，比如埃隆·马斯克的特斯拉、“无聊”公司（The Boring Company）、太空探索技术公司（SpaceX）。

当然，如果没有使命或第一性原理，那么不妨找一个基石假设，也能起到同样的作用。