一、常见的11种糟糕经验法则
借鉴一些过去的经验法则对我们来说是很有帮助的，因为我们没有时间从零开始了解每一件事情。正如由乔治·克鲁尼主演的电影《在云端》那样，乔治想要迅速地登机，他在机场寻找能够最快办理登机手续的队伍。经过短暂的衡量之后，他最终选择站在一群中国人的后面。乔治对他的同伴这样解释道：“我之所以这样做，是因为亚洲人旅行的效率很高。”他的同伴责备他有种族偏见。他回答说：“在这一点上，我像我的妈妈，我承认我有些守旧，但这确实节约时间。”结果证明，他这次的选择是明智的。因为在这个电影中，乔治的一生几乎都在旅途中度过，他经常出入机场，有机会看到机场发生的一切。因此，他凭经验就可以知道亚洲人登机的速度最快。
我也有自己的经验法则，同样也是来源于我的经验。我知道在饭店吃一顿饭的所有花费是主食费用的2.5～3倍。当在印度旅游的时候，那里是没有公交时间表的，可是我却能算出确切的时间，因为在平坦的路上汽车每小时可行驶40公里。这样一来，旅行的时间实际上还是可以预测的。
根据自己的经验以及平日的观察而得出的经验法则是有帮助的。但是，当我们采用别人的经验法则时，危险就发生了。因为其他人的经验法则很可能是从远古时代遗留下来的，或是在非常不同的环境下形成的，甚至更糟的是，它们可能会听起来比实际用起来更吸引人。事实上，有许多所谓的民间智慧和经验法则在应用到商业领域的时候，都会由于各种各样的原因不但丝毫没有起到作用，而且会适得其反。因此，我们对这类貌似正确的经验法则需要格外警惕，因为它们大量存在于我们的身边。下面我将列出一系列这样的糟糕的经验法则，以及导致我们运用这些糟糕的经验法则的最常见的6个原因。记住这些，你就可以辨认出使你误入歧途的格言。
1．糟糕的经验法则之“如果没坏，就不要修”
如果在处理某件重要事情的时候应用了这条经验法则，将会导致非常糟糕的后果。因为即使事情在当时没有被破坏，也肯定会有某个人在某个地方把它弄坏。成功的公司会时刻牢记这一点。看看在计算机行业里经营时间最长赚钱最多的两家公司——英特尔和微软吧。正如我之前提到的一样，英特尔的总裁安迪·格鲁夫曾提出过：“只有偏执狂才能生存。”微软的首席运营官凯文·特纳最近也提出：“正因为我们的健康指数显示为不安全，才推动着我们不断创新。”微软的个人电脑操作系统的业务在我写这本书的时候一直运行良好，他们正在大量输出Windows7系统。但是，微软并没有认为“如果东西没有坏，就不要维修”。他们在现有业务运行良好的同时，仍在非常努力地发展云计算，并期待它能最终取代常规的Windows系统。
另外，就算是没有人要故意毁坏你的产品或服务，任何事物也都有一个自然的生命过程，也都会在将来的某个时刻坏掉。任何事物的发展过程遵循着如下S曲线，如图6-1所示：
图6-1 事物发展的S曲线
任何一个产品、工作或公司都遵循着从小到大，再到成熟，然后开始衰落的过程。这一过程在某些行业中尤为明显。比如，英特尔公司12月份90％的利润是来自于在下一年1月份还没有开始生产的产品。由此，我们可以推断出，他们1月份90％的收入是来自于在上一年年底就会下架的产品。英特尔公司每年都必须对自己的产品更新换代，他们对这一点深信不疑。
当企业推新率比较缓慢的时候，危险就会发生。两年对于一个企业而言，是一段很长的时间，而五年就是永恒了。如果你的公司要经过两年或者更长的时间才能做出一些重大的变革，那么你就必须要有意识地扩大你的视野。
如果回顾过去，你会发现你或你的前任所做的每一件事情现在都已经不复存在。如果展望未来，你也会发现你现在所做的一切也同样会在未来的某个时刻消失。那么，你是要眼睁睁地看着你的事业开始灭亡，还是趁着现有的事业蒸蒸日上就开始着手开发下一个业务呢？如果要我去经营一家公司，我宁愿在现有业务发展顺利、资金充沛、信心十足的时候就开始开发新的业务。
运用“如果没坏，就不要修”这一经验法则只能让你做到“足够好”，而不能让你做到“尽可能好”。我们一直都在很努力地提醒着自己，现在的时代变化很快，“足够好”可能很快就成为毫无好处。比如说，在2008年之前的很长一段时间里，我们的经济都呈现出高速增长的态势，可以说我们做得已经“足够好了”。然而，经济的增长也隐藏了很多阻碍经济增长的因素。2008年后的经济衰退已经使很多人清楚地意识到这一点。如果你想让自己的事业长青，那么“足够好”其实还是“不够好”。
那么，有什么解决方法吗？答案是有的。在工作时，每当自己想起或听别人说起“如果没坏，就不要修”这一格言的时候，你最好停下来仔细考虑这个经验法则是否适用于当时的情况。但是，在大多数时候，你根本就想不起这条经验法则，那情况就变得更危险了。这里有两种方法，可以让你辨别出你的业务在什么时候即将出问题，以及你是否需要对此做出行动。
第一种方法就是采用已经提到的宝贵的S曲线。把你所有的活动、产品或者客户标记在S曲线上。标记后的图与图6-2类似，那么你的公司的运营状况就是良好的。
图6-2 公司运营良好的S曲线
图6-2中，有一些新产品即将上市来保障将来的利润，有一些中间段的产品可以产生相当不错的利润，还有一些即将被淘汰的产品。因为数量不多，这样你就有机会通过“处理”即将被淘汰的产品，在短时间内赚到大利润。它们很快就会被淘汰，所以你必须采取一些果断的决策。
与此同时，你还要清楚你的决策最糟糕的后果是会加速它们淘汰的进程。你可以采取一个非常强硬的价格路线，因为一些还在使用这些产品的顾客可能对这些产品情有独钟，而且你的许多竞争对手都已经停止生产这类产品。你也可以通过削减对这些过时产品的营销投入来节省资金，因为这些产品不会获得新客户，它们马上就会被淘汰。
但是，把你所有的活动、产品或者客户标记在S曲线上之后，如果像图6-3，那么你的公司的运营状况就有问题了。
图6-3 公司运营出问题的S曲线
一切都是在生命的尽头。没有新产品上市，也没有可靠的客户群，你在未来几年的收入丝毫没有保证。这是一个既紧急而又不紧急的情况。什么也没有坏掉，但一切都将出现问题。
我希望当你给你的企业绘制S曲线图的时候，看起来不要像图6-3那样。为了确保你的企业永远不要结束在那样的位置，你可以先把企业的状况标记成曲线图，然后再把这些标记推进几年。也就是说，把图中所有的标记只需向右移动几年，你就知道你的企业在几年后是什么样子。现在，你应该知道需要用什么样的新产品或新客户来确保自己未来的发展了吧。
2．糟糕的经验法则之“如果坏了，就不要修”
我们有很多的理由来解释为什么“去修理已经坏了的东西”是一个糟糕的想法，但是也有一些很好的理由来解释这样做也可能是一件好事，所以我们运用这条经验法则时需要进行认真的甄别。
在决定修理任何东西前，一定要问自己一个非常重要的问题：“如果不把时间花在修理它上，那么我要把这些时间用来做什么？”
你可以：
①从事新的事情。
②巩固那些运行良好的事情。
③对那些即将要出问题的事情采取预防措施（也许用来修理一件事情的时间，你可以预防三件事情）。
在决定要维修一件东西的时候，你一定要清楚，这件东西实际上是可以被修好的，才可以去维修它。但有时候，面对那些运行不畅的新产品时，问题就出现了。这些产品目前运行得不是很好，但是我们不知道它们是否曾经运行良好过，也不清楚它们是否还会有机会运转好。尤其是当我们非常看重的一个项目或产品出了问题的时候，即使一个客观的观察者指出，修理它是没有意义的，它根本就没有机会恢复到原样，我们还是很容易执着于试图使它运转起来。
试图去维修一些“以前可以工作，但是现在已不可能恢复”的事情是我们经常犯的一个错误。原因在于，我们似乎更容易选择努力地维修，而不是努力地思考。努力思考后，我们会发现世界已经改变了，我们做事的方法也需要改变，甚至需要一个全新的方法。发现这一点后，我们心里会很痛苦，因为发现的结果是让我们放弃自己辛辛苦苦建立起来的业务。那种感觉更像是“杀死自己的孩子”，而不是“改造自己”。
我在一家公司做营销主管的时候，就曾经遇到过这些情况。正如我之前提到的，我们的工作是利用制药公司的临床数据来为该公司新开发的产品制订营销策略的。在20世纪80年代早期，这可是一个超前的想法，没人知道它是如何操作的，因此每个人都想知道。到20世纪80年代晚期的时候，秘密已经被人们揭开，但它仍然是一项费用很高的高端服务。而到了20世纪90年代中期，这种神秘感就彻底消失殆尽了。这种服务不再是神秘的、高端的服务，而被看作是一种商品。公司发现，购买服务的人不再是那些重视服务价值的市场经理，而是一些只要求最低价格的专业采购代理商。同时，因制药公司不能研发出新产品，我们的新业务也就越来越少，而且业务的重心也从向医生推销药物转移到向药物经济学家推销药物。向医生推销药物，医生只注重药物的疗效，他们既不知道也不关心药物的成本。而现在是药物经济学家控制着处方的决策，他们关心的是你的药物要提供最好的投资收益。
结合最后的收益，结论已经是很清楚的了。我们以前与医生的联盟已经解体了。我们现在必须把自己改造成为与药物经济学家进行交流的专业人士，否则的话就只有关门大吉了。
当然，我们并没有那么做。我们反而加倍努力去做之前让自己成功的事情。我们更加努力地工作，工作的时间更长，并同时加强了我们的销售力量。我的意思是我们招募的销售人员更昂贵了（并且，哇，他们变得越来越贵，因为这个行业的每一家公司都在试图增加他们的销售力量）。我们打的电话更多。我们坐飞机的次数也更多。我们比之前投资的数目更多……但是，一切都无济于事。
不仅是公司会犯这样的错误，整个国家也可能犯同样的错误。请想一想20世纪六七十年代的英国吧。北海丰富的石油储量使它拥有了像洪水般源源不断的资金，但它用这些钱干什么了呢？它用这笔钱拼命地支撑着一些即将灭亡的产业——煤、造船、汽车和散装钢。诚然，这些产业确实会使国家强大，但是别的国家可以更好、更便宜地发展它们。当然，这样做并不能起到什么作用。再多的政府拨款也不能抵御经济力量的作用。它只能推迟这一不可避免的趋势，而这样使得20世纪80年代初期的工业重组变得更糟糕。如果英国能把用于这些产业的资金全部投资到一些未来产业上，那么现在的英国又会是什么样子呢？
那么，你怎样才能知道在什么时候为了避免继续损失而将你的重心转移到其他地方呢？也就是说，如果东西坏了，你到底应不应该修呢？下面的一些方法可以帮助你走出困境：
①你可以修复它一次。如果它还是无法运行，那么你就应该放弃它了。
②考虑机会成本，并将它量化。也就是说，如果你正在努力维修一件东西，就要核算一下花在维修它上面的时间和资金，然后写出如果不去维修，你用这些时间和资金所能做的最好的项目。看看它是不是更具有吸引力，如果它确实更具吸引力，那么就坚持修复它。
③当心收益递减。收益递减是证明你的业务已经坏掉的一个最直接的证据，而且能够证明挽救这个业务的支出已经超出了它能带给你的收益了。例如，在一家营销咨询公司，能证明我们的业务已经坏掉的最直接的证据就是我们努力销售所赢得的利润在递减。它需要越来越多的销售人员打更多的电话，结果所获得的盈利的机会却和以前相同。与此同时，我们需要越来越多的投资，却只能维持公司的可信度，更谈不上获利了。
④你要为成功设定一个清晰的时间表。当开始一个新项目时，你不仅仅要清楚项目成功之后是什么样子，而且要清楚这个项目成功的初步迹象是什么样。如果我们把成功设定成“3年后我们每月的销量是10000台”，这样的时间表是不合适的，因为3年对一个企业来说是一段很长的时间。那么，有没有更早一点的时间表呢？有的，你的目标应该是“9个月后每月销售1000台”或“1年内有5个大客户使用这一设备”。一个项目既已开始，就算明知它会失败，我们也很难放弃。如果让我们放弃一些还没有失败的东西就更难了。有一个明确的时间表会使这一切变得更容易一些。
⑤把情感投资最小化。彼得·德鲁克在对产品的分类进行分析时明确指出，对一个产品的投资应包括“自我管理的投入”。也就是说，要包括你的感情投资。你最不愿意做的事情就是把你的自我、声望或名誉投入到一个失败的项目上。这就出现了一个比较难以处理的平衡——对一个项目来说，你和其他人肯定会对它投入情感，不然的话，它永远也不会运作起来；但是，如果投入的感情太多，你会变得看不清现实。所以，明智的做法是把你的感情投资最小化。
另外，要不断地提醒自己——要忽略已经沉没的成本，例如：
①项目A需要明年投资100万英镑，之后将会产生120万英镑的回报。
②项目B需要明年投资100万英镑，之后将会产生200万英镑的回报。
毫无疑问，我们应该选择项目B进行投资。但是，在项目A还没产生任何回报之前，我们已经投资了500万英镑，而在项目B上还没有任何投资。
这一点对我们做出选择有影响吗？这本不应该影响我们的选择，但事实它却会经常产生影响。其中的逻辑方面不可避免地影响着我们，但心理方面对我们的影响更大。行为经济学家指出，我们对某些事物赋予的价值取决于为得到它所付出的代价，而不是考虑到它未来的价值。因此，正确的做法是“一定要忽略已经沉没的成本”。
3．糟糕的经验法则之“采取大规模行动”
从表面上来看，这个法则很吸引人。但是，它的吸引力却是以两个错误的观点作为支柱的：一是奇幻思维；二是让你自我感觉良好的因素。
这个经验法则吸引人的地方在于，如果想解决一个问题，我们就必须进行大规模的行动。例如，思考、规划、选择适当的手段，进行可能性和风险分析，分析我们是否值得付出努力去做这件事。其实，我们不需要做这么多。
另一方面，这条经验法则会让我们自我感觉很好。因为我们通常认为，一个大规模并且十分费力的行动肯定是一个好行动。
这听起来似乎有道理，唯一的问题是，采取大规模行动是第一次世界大战时的逻辑。采取大规模行动，战争有没有胜利呢？采取大规模行动，让更多的人投入到屠杀中，这一逻辑现在就起作用了吗？没有。很多采取大规模行动的案例都没有起到效果。
答案其实很简单。确保你有一个计划。当你开始行动的时候，偶尔停下来检查一下行动的结果是不是按照你所希望的那样发生了。如果没有，就停止或改变你的行动。
4．糟糕的经验法则之“我们不会失败”
当有人说起这句话的时候，他究竟要表达什么意思呢？如果只是认为失败是一件非常坏的事情，那么这只是一个不言而喻的真理。不过，更多的时候，这句话还隐含着其他含义。这其中包含了奇幻思维的成分。也就是说，我们可以在一些项目中选择几个认定绝对不会失败的项目。那我们凭什么会认定这些项目不会失败呢？那就是奇幻思维在起作用了。在一些古老的童话故事和传说中，我们听说过这类故事，故事里的主人公可以挥动着魔法之旗或者吹着魔法的号角等待离奇的救助。关键是你利用这一魔法的次数是非常有限的。
奇幻思维在童话故事里是令人向往的，但其思维轨迹在现实世界并不可取。拒绝失败实际上可能反而会让失败以多种方式出现。
①奇幻思维会让人变得固执。它会让我们必须坚持原有的计划，因为修改计划就意味着失败，并且在这种情况下也不应该改变计划。结果，我们最终在可能成功之前就失败了，因为你的计划并没有让成功按照应该出现的方式出现。
②奇幻思维会使人变得盲目。在商场中，有很多我们无法控制的力量在起作用，例如竞争对手、科技变革、顾客需求的改变。这些因素都可能会导致我们失败。奇幻思维会让我们变得盲目，会让我们不能清楚地洞察到在这些领域所发生的一切，会让我们意识不到失败的可能性，以至于在这些导致失败的因素反咬我们一口之前，我们对它们仍一无所知。
③奇幻思维会让人隐瞒事实，变得不诚实。有许多次，客户要求我去挽救一些即将失败或已经失败的项目。几乎无一例外的是，在高层管理人员意识到这些项目存在问题之前，它们已经出错很长一段时间了。那些管理人员知道自己处于困境，可还是花了几个月的时间试图掩盖这一事实。
这看起来似乎是荒谬的，但是防止失败最好的方式就是要接受失败的可能性。我们要避免奇幻思维，融入现实。然后，我们还要做一些明智的事情，例如：
①对早期的预警信号要敏感。
②坦率地面对风险。
③计划好可替换的项目。
④如果事情变坏，就当机立断地放弃，避免以后的损失。
⑤意识到成功会以不同的方式出现。
5．糟糕的经验法则之“想做就做”
这是一个辉煌的口号。它已经卖出价值数十亿英镑的耐克运动包。在商业领域，它阐释了这样一种信念——只要有足够的信心、勇气和决心，任何事情都是可能的。这是多么让人兴奋的想法呀！可就是有一个问题，它在商业领域里行不通。
有趣的是，我们往往把这一口号和优秀的运动员联系在一起。但是，只要认真观察那些运动员实际上做的事情，就会明白他们的行为却正好和“想做就做”完全相反。没有人在早上起床穿上衣服，就“直接去参加”奥运会，或“直接跑完”一场马拉松。
他们都有详细的训练计划。在比赛开始的前几个月或前几年，他们就制订出了自己每天都需要做什么。
他们有一个由培训师、教练、理疗师、营养学家和心理学专家组成的专业团队来帮助他们准备比赛。
他们往往只专注于一个项目。如果你计划在下届奥运会参加马拉松比赛，就把精力放在这一个项目上。你不能在同一时间内学钢琴或创业。
所以，如果想要在自己公司里实行“想做就做”这一口号，你就得先回答下面几个问题。
①你有一个明确的计划吗？你真的知道要经过多少步骤才能达到预期的结果吗？你认为培养自己所需要的能力所花费的时间现实吗？
②你能提供给想要成功的人们所需要的支持吗？如果精英运动员需要很大的专业团队才能出色地发挥，那么即使你的团队不那么专业，但他们也必须起到帮助的作用。
③你能做到专注吗？这周推出一个“想做就做”的计划，下周又推出另一个，一个月后又推出一个新的计划，这确实是相当诱人的。可是，你必须要对人们有多少时间、人们可以在同一时间处理多少个不同的目标等问题有一个现实的了解。要诚实地面对自己，同时还要承认现实和理想是有一定差距的。
“想做就做”确实相当诱人，确实让人欢欣鼓舞，但它最终是一种奇幻思维。
那么，我们有别的选择吗？每当你发现对自己说“想做就做”的时候，就问自己以下三个问题：
①我有计划吗？我有理由相信自己的计划会奏效吗？
②我有达到成功所需要的技巧和知识吗？
③我能得到必要的支持吗？
如果对别人说“想做就做吧”，那么你必须同他们一起来回答上面的问题。
6．糟糕的经验法则之“时间管理”
时间管理是一个庞大的产业，包括书籍、讲座、软件产品以及很多关于时间管理的日记和备忘录。时间管理和减肥以及很多关于教你如何自助与自我完善的产业有相似之处，它们的共同点在于这些产业其实都只是靠一个小秘密来维持。一旦你花一点时间去考虑，它也就不再是一个秘密了。这个秘密就是时间管理之所以如此庞大，是因为时间管理根本没有任何用处。把它和“训练骑车”做个比较大家就清楚其中的原因了。训练骑车这个产业与时间管理相比要小得多，但它确实具有实效。大多数人是靠自己、朋友、父母或年长的兄弟姊妹的帮助学会骑车的。他们可能会学到一些关于骑车的经验，但学到更多的是关于安全方面的经验。其实，无论学到什么经验都无所谓，重要的是只要想学骑自行车，你就肯定学会。因此，我们可以得出下面这个似非而是的结论：训练骑车可以满足客户的需求，因此它的产业很小；而时间管理不能满足顾客的需求，因此产业才变得如此庞大。
我上过时间管理课，你也上过时间管理课。我猜几乎所有读这本书的人都上过时间管理课。我参加的时间管理研讨会是不切实际的。我们公司总经理携全体员工到伦敦市中心的一家酒店参加一个时间管理研讨会。这是一个华而不实但包装讲究、非常昂贵的时间管理培训。这个培训持续了一整天，但根本没有起到任何作用。在每次中场休息时，我们的总经理都会一个电话接一个电话地联系她的业务，以至于我们每次开始培训的时间都被推迟。你认为我们公司会因为这一天的培训在时间管理上有所提高吗？
时间管理的培训虽然没有用，但时间管理本身还是一件相当重要的事情。我以前的工作是专门为一些公司解决各种各样的困难。在从事这项工作的那段时间里，有好几次是因为某个公司的财务总监的工作不称职而被解雇了，于是让我来接替这个财务总监的职务。我发现这个公司存在的问题还是有相当一部分与时间管理有关。记得在一次交接过程中，我花了几个小时与即将离任的财务总监和财务会计核对账户的微小细节。我知道这个财务会计是唯一一个知道账户来龙去脉的人，他完全可以自己处理这些事情，根本不需要用这么多人花这么多时间来做，而且整个交接过程对我来说是很痛苦的。一部分是因为这很无聊，是在浪费时间；更多的是因为似乎总有一个声音在我耳边响起：“我们遇到一个真正难题就是从客户那儿收回现金。而现在回收现金的整个体系出了问题，如果我们不去解决，那么在新的银行协议下，投资者就需要用他们自己的钱来垫付这数百万英镑的资金。难道我们不应该花时间来修复这个体系吗？”
专门为公司解决问题的专业人士应具备的基本的卖点就是：别人做不好的事情，他们可以做得很好。他们秉承的原则是：你千万不要有超过三个以上的优先考虑的问题。当然，这一原则对我来说也完全适用。作为为公司解决问题的专业人士，我做的第一件事情就是阅读我前任的日记并取消一切会议，拒绝参加其他的会议，取消不必要的项目，而且也不参与其他一些项目。然后，我就可以做一些有用的事情。为什么时间管理需要我们这样如此谨慎，如临大敌呢？
南希·里根对时间管理问题的解决方案：
美国前总统罗纳德·里根的妻子南希·里根在回答如何解决时间管理的问题时说道：“不要费心考虑是先做A还是B或是C，忘记它们的迫切性和重要性，扔掉你的备忘录，卸载你的软件。”而且她有一个非常简单的原则——“就说不”。
实际上，南希是在考虑药物滥用的问题时提出这一原则的，但这条原则也同样适用于时间滥用问题。
①不做价值不大的活动。
②不做别人可以做得更好的事情。
③否决复杂的解决方案。
南希的方法也受到管理界其他权威人士的支持。
彼得·德鲁克甚至特意用一句特别而且相当粗俗的话来描述南希的方法。他写道：“如果你为一些任务设定优先权，就应该用屁股对着别的任务。”“用屁股对着别的任务”是对“不要做这些任务”的一种委婉的说法。想一想为什么写作风格清晰直接的德鲁克要在这种情形下创造一个丑陋的委婉语呢？我们稍后再来回答这个有趣的问题。
管理专家汤姆·彼得斯也建议你做好一份“需要做的事情”和“不需要做的事情”的清单。
其实，他们的意思和南希的方法都是一样的。他们都认为：“如果在你的单子中，有太多的事情需要做，而你又不能把它们全部有效地完成，那么你对这一列表只是进行简单地重组或重新归类是起不到什么作用的，你需要做的是从名单上画掉一些事情。”
解决时间管理的办法是清楚了，但它还是没有解决你的问题，不是吗？
为什么南希的办法不起作用：
“就说不”这个解决方案在处理避免滥用药物的问题上，它是清晰的、合乎常理的，而且对于那种没有药物滥用风险的人来说也是完全令人信服的。但是，它的失误之处在于，如果你对药物已经上瘾，或是由于社会或心理的因素让你身处险境，那么这条原则对你并没有什么帮助。
当涉及解决时间滥用问题的时候，也是同样的道理。理论上，这个原则可以很容易地解决时间管理问题，但是如果让我们找出一种方法来具体运用它，就很难了。我们就得需要深入研究政治、社会、个人的心理，以及公司的状况了。
滥用时间的真正原因：
对于为什么没有正确地管理时间，很多人都会找到这样的借口：“我们的老板不允许我按照自己的想法去做”，结果导致了滥用时间。难道向老板说“不”真的这么难吗？我认为事实并不是这样。每一个有过在公司工作经历的人都会有这样的一套看家本领：即使老板要你做你不想做的事情，你也可以想尽办法不去做，比如说你可以消极地抵抗，拖延，装糊涂，有其他事要做，没有正确理解老板的意思，等等。而所有曾经管理过别人的人也都知道员工们有用不完的技巧和经验来做自己想做的事，而不是你想要他们做的事。
既然“老板不让你那么做”不是导致时间滥用的原因，那么滥用时间真正的原因是什么呢？主要是因为，虽然可以选择自己想做的事情，但我们选择了要做的事情之后，往往会不能有效地去完成它，有时甚至会导致我们的失败和失业。比如，想一想之前我提到的财务总监，他没有选择去处理在回收资金系统上存在的严重的操作问题，而是专心研究管理年度账户的新技术。他不能把他的失败归结于老板的压力，因为他的老板对年度账目根本不感兴趣。老板关心的是如何把顾客的钱收回来。
那么“他们不允许我用别的方式去做”是不是滥用时间的另一个原因呢？对不起，这也不是个理由。一个人可能会因为急于取悦老板，忠实地履行老板的指示，结果却失败了。但是，每有这样的一个人，就会有十个人固执地按照自己的意愿处理自己的事情，而丝毫不顾这样做对他们的老板、同事以及他们的职业会有什么样的影响。由此可见，“不允许我用别的方式去做”而导致误用时间的情况只占十分之一，因此这不是导致滥用时间的原因。
那么，到底是什么原因导致了滥用时间呢？人们为什么会做出这么多不明智的行为呢？回答这个问题需要我们再一次放弃原有的一般逻辑，而采用心理逻辑。在这里，我将应用我的数学训练模式。如果一个问题太难，大概是因为你为它构架了错误的框架。通常，重塑框架会使这个问题简单化。在这种情况下，图6-4是很明显的正确的解决方案。
图6-4 尽可能花时间去做在我们舒适区内的事情
时间管理专家建议我们将任务按紧急／不紧急和重要／不重要的标准进行分类。然后，我们应该集中精力去做重要的事。此时需要特别注意的是，我们要做的是重要的事情，并不是紧急的事情。这听起来是个不错的建议，但当根据图6-4中靠左边的图把大多数人的活动在这一图表中进行标记的时候，你会发现这些标记遍布了整个图，根本分不清主次。因此，这些专家的建议是没有意义的。
然而，如果我们采用另一个不同的框架（如图6-4中靠右面的图），那么这个图就变得有意义了。我们应该抛弃理性的、以结果为导向的任务分类的方法，应该从感性的、情感的角度来解决问题。现在一切都清楚了。真正的时间管理原则应该是：尽可能花时间去做在我们的舒适区内的事情。
舒适区内的活动包括以下几项：
①我真正擅长的事情（即使它们是不相关的）。
②我以前做过的让自己成功的事情（即使它们现在不会让我在新的工作获得成功）。
③没有情感因素在内的事情（比如说技术型会计事务、重组档案系统等事情）。
④并不是真的很重要的事情（即使我没有做好这件事，也没有人会关心，甚至没有人会去注意）。
⑤所有的能够让我专心致志做舒适区内的事情。
不舒适区域的事情包括以下几项：
①具有高度的不确定性和模糊性的事情（比如展望将来）。
②涉及人际冲突的事情（比如处理表现不佳的小组成员）。
③以前没有做过的事情。这些事情往往具有挑战性。因为我第一次尝试去做这件事，可能会做不好。而作为一名经验丰富的经理，我应该做自己善于从事的每件事情。
④做不好会引起很坏的后果的事情（你很容易会想到这件事可能指一个重要决定或一个重要的项目）。
由此可以看出，不舒适区的事情都是会引起我们的焦虑的事情。所以，从根本上来说，管理时间就是管理我们的焦虑。因此，我们要专注于那些不会让自己感到焦虑的活动。我们甚至还可以用舒适的活动来吸引自己的注意力，以免去做一些让自己感觉不舒服的事情。
时间管理的要点：
①时间管理与技术无关。尽管在处理大事时，某些技术，例如你的备忘录和软件，会给你提供一些时间管理上的帮助。
②时间管理与技巧无关。区分紧急和重要事件或列出你需要完成的事情并不难，并不需要太多的知识，然而难度在于你如何按照安排好的计划做事。
③时间管理与优先处理哪些事情并无多大关系。如果我们用心查看，就会很容易发现哪些事情是需优先考虑的。
这些都是时间管理的要点吗？不，时间管理的真正要点是管理你的焦虑。这样一来，你就能知道你应该做什么事情，不应该做什么事情了。
那么如何管理你的焦虑呢？首先是要更好地了解焦虑，也就是要与焦虑做朋友。我们总是将焦虑看成一个尽力避免的坏事情，但需要注意的一点是只有在极端情况下，焦虑才是坏事情，才需要一些专业知识来帮助解决。所以，正确地管理和引导焦虑就成为我们最重要的一项技能。
作为人类，我们是为了某个目的才会变得焦虑的。让我们想象一个穿过漆黑的森林回家的原始人。他有非常好的理由焦虑，因为在森林中有令他害怕的东西。他需要焦虑来帮助他生存下去。焦虑可以从两方面起作用：第一，焦虑使他保持警惕。他的感官更加警惕，而且他的注意力更集中于黑暗中在他周围移动的事物。他没有iPad，但是假如有的话，他一定会摘掉耳机并关机，集中他的注意力。第二，焦虑能够使他在危险来临时迅速做出反应。他的肌肉是紧绷的，时刻准备行动。
现在时代已改变，但我们仍然有着同样的反应，因为我们毕竟是比我们更焦虑的原始人的后代。正是他们的焦虑给他们提供了一个更好的生存机会。
有一种焦虑被称作预期焦虑，且效果颇佳。运动员和表演家在参加重大赛事之前就会用到这种焦虑。预期焦虑能让他们集中注意力。例如，他们会说：“在将要演讲或比赛之前，请不要跟我讲话。”
同时，焦虑还有很重要的预示功能。它不仅能告诉我们潜在的危险是什么或者需要注意什么，还能告诉我们是否在向着正确的方向前进。正如在处理重要事情的时候，我们的焦虑感会增加，这恰巧暗示着我们正朝着正确的方向前进。为了进一步证明这一理论，我们可以尝试着做一个实验，这个实验会帮你计算出你的不舒适区。实验的步骤很简单：先列出为了发展自己的事业，你需要做的所有事情；再仔细思考一下这些事情中哪些在你的舒适区，哪些在你的不舒适区。步骤虽然简单，但意义重大，因为在不舒适区的清单上列出了你能做的最有价值的事情。
目前，我们已经取得了一些进步，我们已经意识到自己应该正视工作中的焦虑，而不是处心积虑地与它做斗争。一方面，我们不能因为避免焦虑而把事情拖得太久（这是我们常犯的一个错误。）。因为在生活中，尤其是在某些公司工作时，我们总是习惯于尽量避免带有感情因素做事，甚至会避免焦虑。另一方面，我们也不能因为太过焦虑而急于求成，那样做只会导致欲速则不达。正确的做法是，你应该以一种温和稳定的方式向着自己渴望达到的目标前进。记住我们是有可能扩展我们的舒适区的。扩展的方法就是先挑出一些离舒适区不远的事情，然后加以努力把这些事情转移到你的舒适区内。接着，以这样的方式一点一点地扩大自己的舒适区。
7．糟糕的经验法则之“总是给出110％”
如果能找到一个可以从语言中永久删除的陈词滥调，那肯定会是——“总是给出110％”。我也肯定不会招聘一个把这个准则应用到金融工作或任何涉及数字工作中的人，因为它在数学上是不成立的。你能给出最多的是100％，相信我，我曾获得数学专业的学位。
即使不是从字面意思上理解这句话，“总是给出110％”仍然传达了一种非常危险的困惑。下面的例子具体解释了它会造成什么样的困惑。
第一，“总是给出110％”会让你对“总是”这个词的含义感到困惑。无论身处的环境有多么稳定，你也不能够达到“总是”的程度，因为除了单调到不能再单调的工作之外，任何其他的工作都会因为带有挑战性而发生变化。我很庆幸本地的消防队并没有觉得他们必须110％地工作，他们甚至都没有付出100％。实际上，他们会花许多时间打排球或喝茶。但是，我非常确定，只要消防警报一响起，他们一定会迅速、快捷、全力以赴投入工作。
第二，如果一个人的算术比较糊涂，那么“总是给出110％”这条准则会让他对事情的重要程度感到困惑，至少也会让他看不到问题的所在。这让我想起了一个企业家曾说过，她花了50％的时间去寻找客户，花了50％的时间挑选雇员，又花了50％的时间招呼股东。这说明这个企业家不知道这三件事情中哪一个是最重要的。这也许是一个玩笑，但至少表明了这个企业家并没用认真地去考虑事情的重要程度。
第三，“总是给出110％”会让你对“什么是投入，什么是产出”感到困惑。我认为这个110％不应该是你投入的，而是你应该得到的。比如说，在我的职业生涯中，有好几次我连续几个月赋闲在家，正如好莱坞电影中经常说的那样，“如果有表演就给我打电话”。但是，在此期间，我在几周之内就完成了许多兼职的项目，而且收益是几百万。如果你一味注重投入，总是想要付出110％，而忽视了产出，就赚不到这些钱了。事实上，如果你认为自己不应该闲下来是不对的。总想做110％的事情会让你做出一些无意义的事，这些事情的结果会挤掉了真正有用的事情。
现在你还想“总是给出110％”吗？如果那样的话，请静下心来，直到你不再冲动为止。然后，花一些时间去思考，做一些有用的事情。
8．糟糕的经验法则之“招不到得力的员工”
如果你在思考“我为什么招不到得力的员工”这个问题时，有时可能认为是现在的年轻人越来越不上进了。于是，你会对这一代年轻人感到悲伤，甚至会抱怨老天对你不公，为什么让优秀的员工都去了别的公司。如果你这么想，那就请到此为止吧。不要再去责备年轻的这一代，也不要去责备老天。好好地审视你自己和你的公司吧。那才是问题的所在，也是解决问题的关键。如果你招不到优秀的员工，可能是因为以下的任何一个因素。
第一，“现在的年轻人期望太高。”如果是因为这个原因，请不要责备他们。如果可以在其他地方获得更好的收入，他们当然就会接受。如果你不能满足他们的要求，你的竞争对手就可以从这些员工身上得到比你更多的收益；可能是你的竞争对手组织性更强又或者他们能做出更好的产品。不管怎么样，他们正在做的事，你做不了。
第二，你的要求太高，你在寻找神话般的人物。就像我经常看到的招聘财务总监的要求一样，上面写着“要求有战略家的眼光……能掌握大局……绝对把握细节”。看到这些招聘要求，我就感到可笑。一个人是不可能同时拥有这么多的品质的，因为这些品质是相互排斥的。你能找到一个既能参加奥运举重项目又能参加体操项目的运动员吗？
第三，你的公司在除工资以外的激励机制太糟糕了。工资可能有竞争力，但是诸如自主性、尊重、灵活性等也非常重要。大家都不傻，如果你的公司只重视工资报酬，那么就很难吸引人才了。
第四，员工们就是不愿与你一起工作。这才是真正重大、可怕的问题。他们不愿与之工作的不是你的公司，而是你本人。如果你是一家公司的总经理，而你在两年之内换了五个采购经理，那么你就需要花很长时间好好审视自己，是什么让你变得难以共事呢？
通常，“招不到员工”听起来有点像“我已经有了一个极好的可以把铅变成金子的公司，只是我找不到哲学家的魔法石罢了”。其实，根本就没有哲学家的魔法石。不过，成功的法宝也并不是什么大秘密。只要变得现实，拥有自我意识、灵活性和一点点谦卑，你就能得到自己所需要的人才。
同时，还有一个既简单但又非常难回答的问题。想要得到你需要的人才，你就得为他们提供一个更好的待遇，例如金钱、兴奋度、信誉、个人发展等，这些都必须是他们在别的地方得不到的。你既要做到这一点，还得要保证你的公司盈利，这些人就得在你的公司比在其他公司创造更高的生产力。所以，问题的关键就在于，你如何确保他们在你这儿就能比在别的地方创造更高的生产力呢？在投资银行工作的职员的收入要比在其他任何地方的员工都多，这是因为这些员工在投资银行良好的环境下，可以为投资银行创造更多的利润，而在其他地方却做不到。谷歌能招到真正的软件开发高手，是因为那些软件开发者只有在谷歌公司才能开发出更酷的东西。
9．糟糕的经验法则之“支持前方，削减后方”
“支持前方，削减后方”是一个难以解决并且非常顽固的问题。在我写本书的时候，呼吁采用这个观点的呼声越来越高，其势头和英国政府正在努力削减公共开支的势头几乎差不多。这种观点认为，无论是在公共部门，还是在私有企业，如果支持“前方”，削减“后方”，我们就既能缩减成本，又不会降低服务水平或销售额。
我极其不赞成这个观点。对一个公司来讲，销售功能显然是体现在前方的。如果你要将“支持前方，削减后方”这一观点运用在公司管理上，这就意味着我们要通过降低对后方的支持来保护前方。那么很明显，我们就要开除所有看起来没有什么实际作用的办公室工作人员。因为他们整天就是发发票，收发票，并确保采购按计划进行，而我们必须用我们的销售利益来供养他们。开除他们到底对不对呢？看完下面的内容，你就知道了。
有的时候，支持前方最好的办法不是要削减后方，而是要给后方投资。我们对警察的印象不是太好，原因是警察把本该用来逮捕罪犯和保护市民的时间用在待在警察局整理文案上了。于是，警察局想了一个解决办法，他们开始招募更多的文职人员，以便使真正的警察可以被派出去执行公务，做更多的事。这个举措很明智，但大概是有点儿本末倒置了，因为他们原本可以招聘更多的警察。
最后，我再举一个“削减后方会伤害到你”的例子。著名的巴林银行就是因为一个小小的流氓交易员——尼克里森而破产倒闭的。尼克里森在一项未经授权的交易中损失了8亿英镑。这件事情本来就不应该发生，尼克里森也本应该在一开始就停下来。但是，他没有停下来的原因在于自己一人身兼交易与清算二职，这就意味着他可以操纵账户来掩盖自己的过失从而继续交易。没有清算部门来监督他的行为，这种行为违反了任何一个会计在第一个月培训的时候就应该学过的基本原则。为什么巴林银行会出现这样严重违反银行职员必须“各尽其责”的原则的行为呢？因为尼克里森所在的新加坡分行是一个小办公室，巴林银行认为没有必要再设一个财务监管的职位。这就是“支持前方，削减后方”的恶果。
如果从头到尾看看全过程，我们就知道不应该人为地分出前方和后方。例如，评价销售功能的有效性应该依照所有的相关成本来进行，这个成本既要包括前方，也要包括后方。在一些时候，提高效率最好的办法是让销售人员这样的一线员工去拜访客户。但在另外一些时候，最好的办法却是要增加一些管理人员，这样一线的人们就可以花更多的时间和客户进行交流。事实上，有效的公司组织方式就应该是前线和后台活动的有机结合。宣扬“支持前方，削减后方”的理念，实际上是用口号替代了思想。我们应该把这个口号留给政客们才对。
10．糟糕的经验法则之“始终保持忙碌”
“客户服务请按1，进度查询请按2，跳过请按3，其他信息请按4……您的电话对我们很重要，我们愿意和您一直保持通话。如果您对我们的产品感到很不满意，我们可以向您推荐其他的产品……”
对此，我们都已经非常熟悉了，这是英国电信的自动应答系统。我以前是英国电信的客户，每个季度的话费都在900英镑左右。不过，现在我已经不是它的客户了，其原因在于，英国电信要让呼叫中心始终保持忙碌，结果每次向呼叫中心打电话的时候，我都打不进去，只有等待。以前的国家健康服务中心的原则也是如此。医生的时间是很值钱的，必须让他们保持忙碌，哪怕是1分钟的中断也不可以。因此，医院总是会有排成长队的病人。病人必须等待，等待，再等待。
让你的员工或你的资源始终保持忙碌会使你的客户感到厌烦。例如，如果你让《今日管理》的专栏作家始终保持忙碌，就会导致这些作家每个月都会向10万个高级决策人员发牢骚。除此之外，始终保持忙碌还会有其他的一些负面影响。
我曾经在一家审计公司工作。这家公司一心想提高员工的利用率，即提高员工们被预订的次数，但问题是，审计工作是一个季节性非常强的工作。如果在这一年中，在员工数量不变的情况下，你仍然要提高员工被预订的次数，那么可能会导致在忙碌的季节员工严重不足。我的一个校友笑称这个工作“就像越南战争一样紧张”。如果你让员工始终保持忙碌，那么员工的流失将会是令人震惊的。那他们的工作质量又会如何呢？我是从来不在他们的专业责任保险公司购买任何股票的。
保持忙碌，埋头苦干，这样会让你看不到你周围发生的变化。如果你的周围发生的变化是可怕的，你就更应该关注它们。想象一下，如果总经理只是忙于制造汽车，他会有时间去处理“人们不再喜欢买他们的车”这样的事实吗？
要想改装你的推车，不要只改变它内部的构造，而要用一匹马来拉你的推车才行。也就是说，你要把目光放在外面，而不是里面。对于你的公司来讲，想要提高效率，就要把目光放在效率之外的因素上。让你的客户和你的员工高兴才是你最需要关注的。这样做了之后，效率自然就提高了。
11．糟糕的经验法则之“坚持就会获得回报”
如果你对一个自助专家说“坚持也许确有回报，但也可能没有”，他会立刻反驳道：“等等！你说的不对，坚持一定会有回报的。让我来告诉你一个故事，一个人把一本书给了99个出版商都遭到拒绝，而第100个出版商却接受并出版了这本书，结果它成了最畅销的书。”
听到这里，你可以这样反驳这个自助专家：“那让我给你讲一个关于100个笨蛋的故事吧，然后再看看你刚才的故事是否还站得住脚。很久以前，有100个白痴，天天做着愚蠢的事情却想要发财。他们中的99个人很快就破产了，从此就杳无音讯。而第100个，纯粹是因为运气，变得非常富有。此后，他把励志演说和自助专家当作了自己的第二职业，来告诉人们如何致富。”
这个人的成功是偶然的，并不是他的坚持导致了他的回报。社会学家、统计学家都了解这种现象，并把它称之为“生存偏差”。这种现象也解释了为什么“只要我愿意，我就可以轻易地成为治疗抑郁症的专家”的原因。首先，我招募100个病人，然后开各种处方——洗冷水澡，羊睾丸和黑面包疗法，或者咖啡灌肠剂（如果您在午饭前读到这段话，影响了胃口，那我就说声对不起，但这可不是我编造的，而是我在一个健康食品商店听到的一段对话）。我保证开了处方之后，很快就会收到大约30张奖状，会热情地赞扬这种疗法的功效。我的处方之所以会收到疗效，并不是因为我的处方给了患者心理上的安慰，导致身体上的康复。这种疗效只是源自于一个简单的事实：大约有30％抑郁症的患者会“自我康复”，也就是说，就算是他们不经过任何的治疗，也会自我康复，与我的处方没有丝毫关系。
由此，我们可以得出这样一个结论：某种措施对于这些人是起了作用，但这根本不能证明这种措施是确实有效的。除非你知道这种措施是经过了很多次的测试，否则它的效果肯定是随机的。实际上，很多受益的客户并不知道他们受益的真正原因是什么。
现在，你应该明白了一个道理：如果你所做的事情有了回报，但这个回报有可能不是源自于你所做的事情，这个回报可能是偶然的，可能与你做的事情没有任何关系。那么，我们如何知道在什么情况下，自己所做的和回报有直接的关系呢？也就是说，在什么时候，我们的付出肯定会有相应的回报呢？看看下面的例子你就明白了。
如果有明确的目标，并知道可以用灵活的方式来达到自身目的时，你可以坚持去做这件事。众所周知，爱迪生在发明电灯之前进行过500多个实验，这500多个实验都是不同的实验，而不是把同一种实验重复500次。如果你是刚才那个自助专家的故事中提到的那本书的作者，也应该运用这个准则。假如你把你的书投给10个出版商，而没有一个出版商对此感兴趣。这时候，你不应该认为还有90个出版商没有联系，还得继续投稿，而应该想到这本书可能有缺点，你需要有更好的构思。如果你有更好的构思，这本书肯定不需要投给100个出版商，也许在投给几个出版商后就被接受了。我本人就是这样做的。我的这本书在投给《今日管理》杂志中的《难道你不相信吗》这一专栏的时候，我已经对这本书重新构思两三次了，结果只投到第三个出版商，这本书就拍板出版，并且被抢购一空。你如果坚持寻找更好的、有价值的市场策略，你的坚持就会有回报。不要强制向市场推行一个糟糕的、一般的或者是普通的策略。换句话说，如果你有一个方形钉子，而需要补的却全都是圆形的窟窿，那么你就扔掉你的方钉子并设计出一款非常大的圆钉子。看看著名的谷歌和脸谱网吧，他们非常热衷于提高他们的服务，但是最重要的是，他们的成功更多地归功于他们能很好地实现自己的想法。
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