第十二章 如何打造高情商团队
我最近参加了一次国际商务会议。会中，主持人问：“你们的组织有目标吗？”有2/3的人举手表示有。
主持人又问：“组织内每日活动是否与这一目标一致呢？”绝大多数人把手放下了。
组织目标与现实情况有太大落差时，难免会出现各样负面情绪，比如本位主义[6]、猜忌、愤怒，甚至绝望。一家公司即使获利良多，但是如果违背员工共同的价值观，在情绪方面就要付出昂贵代价，比如员工会充满罪恶感，感觉自己获利不当等。
高情商组织在树立的目标和组织实际运作方面要缩小误差。组织要有明确的价值观、文化、目标，才能发展果断自信的决策风格。
组织目标情感上的功能，是让员工知道大家都在为一个值得追求的目标努力。组织如果能提出有意义的衡量成功的标准（而不是只用利润衡量一切），对提高员工的士气大有帮助。
要想了解组织内共同的价值观，组织本身就要有自我意识。组织与个人一样，在情感能力方面也有优缺点，也对自己的优缺点有一定认识。在组织内各阶层，组织情感能力的优缺点通过各级员工表现出来。
可是，很少有组织对自己情感能力进行认真评估。比如，组织是否知道愚蠢的管理者有时让员工敢怒不敢言，或者是否知道销售人员把公司的钱中饱私囊？许多组织也许认为自己正通过工作满意度、观察员工是否尽责等内部标准来考评。可实际上，这些常规指标无法衡量组织情感能力。
目前组织内广泛采用的评估标准起源是这样的：在玛丽莲·高英（Marilyn Gowing）的指导下，美国人事管理局人力资源与发展中心制定了这套标准。问题在于，依据这套标准进行的调查评估真的能够反映这个组织的情商吗？
高英指出：“事实与想象有巨大的落差。”我们因此丧失了许多提升组织效率的方法。高英指出了以下落差较大的地方：
•自我意识：解读公司情绪气氛怎样影响业绩。
•成就取向：在大环境中为组织搜寻关键信息和机会。
•适应能力：面对挑战或阻碍时的弹性。
•自制力：在压力下不会恐慌、愤怒、惊慌失措而影响工作效果。
•诚信：展现值得信赖的特质。
•乐观：不畏挫折，继续前进。
•同理心：面对客户或员工都能设身处地为对方着想。
•对多元化态度合理：把多元化差异看作机会。
•政治敏感度：掌握经济、政治和社会趋势。
•影响力：具有说服力，讲求说服策略。
•建立人际关系：包括人与人的关系，也包括部门间的关系。
上述能力的重要性不言自明。我写到这点的时候，微软公司的高层管理者就感叹他们缺乏政治敏感度，所以才遭到美国司法部指控该公司垄断，结果卷入了一场无休止的官司中。
不过，这些情感能力对组织绩效有多大影响，尚待观察。问题是：似乎也没人在意。
试想象，具备上述情感能力的组织优势为何，缺乏这些能力的公司又会遇到哪些问题。我会谈谈这个内容，也会谈到以下三种能力：
自我意识、良好的情绪控制力和成就驱动力。
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