少做决策
有关企业创始人与其招入公司的首席执行官之间闹出的不快,埃里克在刚进公司时早已心中有数。通常,创始人任命一位首席执行官,最终与首席执行官在重要问题上产生分歧,得到董事会支持的一方继续留在公司,另一方卷铺盖走人。一个很经典的例子是:曾任百事可乐总裁的约翰·斯卡利被史蒂夫·乔布斯于1983年聘为苹果公司首席执行官,两人后来产生了冲突,而斯卡利获得了董事会的支持,并于1985年将乔布斯驱逐出苹果。 ¹³²
为了避免重蹈覆辙,埃里克做出决定,拉里和谢尔盖得心应手的事宜就交给他们,而他则集中精力,为企业的飞速发展提供条件,以确保企业能够高效稳步地前进。这种企业领导“三足鼎立”的情况非常罕见,在2004年谷歌首次公开募股时发布的创始人公开信中,拉里和谢尔盖特地对此做了较为详细的解释。实际上,这种三位领导者各司其职的方法非常有效。信中提到,埃里克“专门负责管理谷歌副总裁以及销售。谢尔盖主要负责工程以及商业交易。拉里主要负责工程及产品管理”,除此之外,三位领导者应每天开会(这一传统,埃里克在首席执行官任期的绝大部分时间内一直坚持着)。信中还说,这样的安排“之所以行之有效,是因为我们相互信赖、相互尊重,而且我们三人想法一致”。这一点,尤为重要。
只要三个人在关键问题上能达成共识,这种领导结构就能很好地维持下去。实际上,三个人的确几乎没有出现过大的分歧。但是,这样的三巨头结构偶尔会带来一些棘手的问题。毕竟,当三个个性鲜明的领导者凑在一起的时候,偶尔的意见不合是不可避免的。在处理这种情况时,埃里克的方法与他平时制定决策的方法大同小异:首先找出问题所在,然后进行商讨(这个过程只有他们三人参加),最后设下解决问题的最后期限。除此之外,他往往还有一项准则:将决定权交给两位创始人。
在一家由创始人领导的企业里,首席执行官往往会过于强调自己的存在,那些想要树立威信的刚上任的新首席执行官更是如此(这是我们的经验之谈)。要放下首席执行官的架子,把做决定的权力交给别人,这虽然困难,却是“必修课”。总体来说,应由首席执行官制定的决策非常有限。对于产品发布、公司并购以及公共政策等问题,首席执行官理应掌握决定权或起到支配作用。但是在别的问题上,你大可以把决定权交予公司的其他领导者,只有他们出现严重的判断失误才需插手。这么说来,首席执行官或企业高管必须磨炼的一项重要技能,就是判断何时该自己出马、何时该把决策权交给别人。
如果你与埃里克一样,也要与两位积极主动、受人尊敬且头脑聪明的创始人共同运营公司,那么,前文中的技能就更显得重要了。举例来说,在一次产品讨论会上,埃里克、谢尔盖和拉里因为新产品的一项主要功能起了争议。当时与会的成员大约有20位,几分钟的讨论后,埃里克中止了会议,并在当天下午与谢尔盖和拉里聚在一起继续讨论。埃里克发现,两位创始人不仅与他的看法不同,就连他们两人之间也存在分歧。因此埃里克说:好吧,决定权就交给你们俩了,但你们必须在明天把决策拿出来。翌日中午,埃里克来到他们三人在43号楼共用的办公室,问道:“你们两个谁赢了?”两人给出的答案很符合他们一如既往的风格:“其实吧,我们又想出了一个新办法。”事实证明,这个新办法为问题的解决提供了一条最佳途径,就这样,三人达成了协议。
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