战略杠杆模型
关于杠杆原理,古希腊的哲学家、科学家阿基米德说过这样的豪言壮语:“给我一根足够长的杠杆和一个足够牢固的支点,我就可以撬动地球。”在阿基米德的这句名言中,地球隐喻需要解决的问题,无论这个问题有多大,只要找到合适的方法,都能迎刃而解。为了便于理解,我将阿基米德的思想转换为一种更直观的企业“战略杠杆模型”。
在这个模型里有4个基本要素,它们分别是:创新红利、核心能力、真北[1]指标以及战略支点(见图8-1),下面分而论之。
1. 创新红利:十倍速的“一”
通常,创新红利来自外界。尤其是对于初创企业来说,在过去的20年里,大多数初创企业的迅速发展往往得益于某种外部机遇,这也是为什么大家经常强调“风口上的猪”“顺势而为”。对企业来说,如何抓住外部机遇?一个非常好的模型就是组合创新里的“供需连模型”,从供给、需求、连接寻找十倍速变化的单一要素。
在中,创新红利可能产生于巨大的风口或周期性力量,如技术周期、用户更替和媒介更新等,它们都能提供十倍速的增长杠杆,这就是创新红利。
这就是为什么TMD[2]在2012年崛起?因为智能手机出货量发生了十倍速变化,我们进入移动互联网时代。如果没有这种力量的加持,可能很难撼动真北目标。
2. 核心能力:舍九取“一”
对初创企业而言,在发展的过程中,通常是先抓住一个外部机遇,然后通过不断的内部提升逐渐形成自身的核心竞争力,并将这些核心竞争力注入创新红利,最终击穿阈值,实现单点破局。
每家企业都希望自己面面俱到,什么能力都具备,但现实中最好的方法是舍九取“一”。因为在现实中根本不可能出现“全能”公司,不只是初创企业,即便是巨头企业也很难完成。从资源分配的角度来说,企业想要立足于市场,首先要有自身的突出竞争力,而广泛性分散的资源,对于核心能力的建设极为不利。
所以,对企业来说,最简单的做法就是在自身的经营系统中找到最具有优势的元素,然后集中力量将这种舍九取“一”的因素打造成企业的核心力量。
比如乔布斯对产品的偏执世人皆知,无论面对何种选择,他都毫不迟疑地将舍九取“一”的答案定为“产品”。
·如果问公司和产品哪个更重要?乔布斯会首选产品,因为他创建公司的唯一目的只是产品,公司只不过是手段,目的可以让真正有创造力的人才合作打造产品。
·如果问技术和产品哪个更重要?乔布斯会首选产品,对他而言,苹果公司最需要的是伟大的产品,而不一定是使用什么新技术,技术都是为产品服务的。
·如果问管理或产品哪个更重要?乔布斯会首选产品。在他的眼中,苹果公司是世界上最大的创业公司,他讨厌管理和流程。
·如果问销售或产品哪个更重要?乔布斯会首选产品。他认为苹果公司的产品好,卖出产品是天经地义的事。
·如果问资本或产品哪个更重要?乔布斯会首选产品,他不在意资本的压力,也不在乎可能对公司股票和财务报表产生的影响。
在乔布斯的理念中,无论从何种角度来说,产品都是一个企业的核心竞争力,技术、管理、销售、资本最终都是要为产品服务的。
此外,需要强调的是所谓取舍,绝不是去伪存真、去错存对,在众多不好的选择中选一个对的,而是在对与对之间选择最适合自己的那一个。《哈佛商业评论》中曾有一篇文章提到,“一个好战略的对立面也应该是一个好战略”,表达的也是这个意思。所以乔布斯主张舍九取“一”之后,不是放弃其他能力,而是以此为参考系,用它来统帅其他能力。
舍九取“一”的“九”可以是技术、产品、营销、管理等,企业一旦选定“一”,就要重点投入,并且它必须能统领一切。就好像阿里巴巴在围绕商家进行经营的同时,也在致力于为用户提供更好的服务,因为服务质量的提升,会为平台带来更多的用户,从而吸引更多的商家入驻。所以,舍与取不是二元对立,而是侧重点不同,二者是统一的。
3. 真北指标:不变的“一”
所谓真北指标,其实就是企业为了实现增长,需要长期坚持的、不变的发展目标,其中包括“真”和“北”两个关键词。
第一,它必须针对真问题,很多创业者在为企业树立目标时就已经出现偏差,他们找到的问题其实并不真实。在这样的目标的指引下,企业投入的人力、物力、精力越多,企业受到的伤害就越大。第二,除了针对真问题,真北目标还应该是一个长线目标,是企业长期不变的“指北针”。按照以上两点确立了真北目标,就能保证目标是真实的,且在较长一段时间内具有有效性。
真北指标与财务指标不同,不是显性曲线的增长KPI,而是隐性曲线的增长KPI。对企业来说,仅仅遵循财务指标,就会陷入创新者的窘境和价值网依赖,而将财务指标与真北指标结合在一起,才能有效地避免这些问题出现。
事实上,有了战略杠杆的前3个基本要素——创新红利、核心能力和真北指标,就可以组成“增长飞轮”(见图8-2)。一般情况下,初创公司也许不需要长期战略,但一定需要增长战略,这种战略的具体表达就是“增长飞轮”,而好的增长飞轮通常都有相互强化的“正反馈”特征。
例如,对苹果公司而言,其增长飞轮的核心能力是产品,真北指标是打动人心的好产品。这里高质量的产品为苹果公司带来了良好的用户口碑;而口碑的积累,又让苹果公司拥有了更多的用户;有了大量的用户,苹果公司就可以生产出更好的产品,从而形成良性循环。
在这种循环中,苹果公司得以飞速发展(见图8-3)。正如乔布斯所说,“我们坚信,如果能打造出好的产品,用户一定会喜欢,如果他们喜欢,他们一定会掏钱买,我们就能赚钱。”
类似地,Netflix增长飞轮的核心能力是内容,真北指标是既多又好的优质原创内容。这里Netflix优质原创内容越多,吸引的付费用户就越多,收入就会增加,同时这意味着它可以为制作原创内容提供更多的资金(见图8-4)。
4. 战略支点:根基性的“一”
我们已经了解初创公司可以没有长期战略,但一定要有增长飞轮。如果增长飞轮只建立在短期的十倍速创新红利上,那么企业的发展将不可持续。所以,有了增长飞轮之后,初创企业发展了3~5年时,必须开始考虑长期战略,此时需要把增长建立在长期不变的战略支点之上,即第一性原理,它是企业战略的基石假设,也是企业战略的“定海神针”(见图8-5)。
战略支点的关键在于牢固,它又被称为根基性的“一”。任何战略都建立在一个基石假设之上,正如一幢高大的建筑,如果失去赖以支撑的地基,整幢建筑就会轰然倒塌。
在组织层面,有些企业会将使命作为自己的战略支点长期不变,比如下文会详细介绍的亚马逊;也有些企业会将第一性原理视为战略支点,比如埃隆·马斯克的特斯拉、“无聊”公司(The Boring Company)、太空探索技术公司(SpaceX)。
当然,如果没有使命或第一性原理,那么不妨找一个基石假设,也能起到同样的作用。
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