经营战略全史

欧洲发行的热销作品《蓝海战略》

时间到了2005年，欧洲出现了一种前所未有的战略形式，其名称是“蓝海战略”（Blue Ocean Strategy）。

这种战略概念主张摒弃群雄纷争血染疆场的“红海战略”，而推行基于新价值与成本、无竞争的“蓝海战略”，同时它也否定了波特一直提倡的“权衡附加值或成本”。

《蓝海战略》的作者是英士国际商学院（INSEAD）的金伟灿（W.

Chan Kim）与勒妮·莫博涅（Reneée Mauborgne）。从那之后，他们两个人连续多次名列“Thinkers 50”（隔年评选出的影响世界的50位经营思想家）。2011年他们名列第二^[6] ，而2007年、2009年、2011年连续三次进入前十的只有他们两个人。

位于法国巴黎郊外枫丹白露的英士国际商学院以其国际性而著称（拥有来自100多个国家的学生），所以其研究对象并未偏向于美国企业。两人花费数年的时间调查了全世界30家企业的150个战略实例，同时关注了成功者与失败者。那么是什么东西区分了胜败呢？

答案是名为“价值与创新”（《哈佛商业评论》，1997）的想法，其后它就成为了蓝海战略。

同时实现差别化与成本领先

波特曾经这样说过：

“战略就是要在竞争中取胜。”

“战斗的方式只有是否缩减市场，是否以高附加值进行差别化，以及是否实行成本领先。”

“也就是说，在提高附加值和降低成本两种战略之间做出的权衡。”

金伟灿和莫博涅对此进行了坚定的反击。

“优秀的战略应该是创造一个没有敌人的新市场。”

“并不一定要权衡高附加值和低成本，而是创造一种高附加值与低成本并存的新环境。”

“也就是说，战略其实是设计新的市场概念以及将其实现的能力（价值与创新）。”

苹果的iPod、太阳马戏团、星巴克以及日本的QB HOUSE（理发店品牌）都是这种创新的好例子。

说不定，创新是每个企业都应该做的。应大幅改变旧有的商品和服务所提供的附加值及所耗成本。而这些并不是分析性、计划性等大泰勒主义理论可以做得到的，（也许）只能靠创业家与学习实现。或者它真的像明茨伯格所说的那样，应该呈现一种艺术性的手工艺品状态。但是，金伟灿和莫博涅并未将蓝海战略仅仅当作艺术品，而是制作出了种种催生战略的经营工具。

蓝海是短暂的，探索是永恒的

在《蓝海战略》中，介绍了“战略布局图”“消除、削减、增加、创造”等12种为实行战略而创造的工具。这些工具都是金伟灿等人在实际的企业咨询中总结创造出来的。所以，它们也是较为务实的（虽然并不能够很好地定量）。

实际上，任天堂在开发DS（2004）和Wii（2006）两款游戏机的时候就用到了这些工具，针对“新的顾客”（女性、成人）成功地以低成本^[7] 创造出了新的附加值，开创了新的市场，摆脱了此前一直存在的“面向少年”“高门槛”“高成本”的旋涡。但是，金伟灿2007年指出，任天堂还“远远没能结束竞争”。

一片蓝海中，只要有人成功就招致竞争者的参与，从而迅速地变成红海。而蓝海战略追求的“探索新市场”及“战略与能力的创造与融合”将永不停歇。