因标杆管理法而复活的施乐、西南航空和福特
施乐的学习与反击
对施乐公司来说，1970年代是一个困难的年代。1970年佳能公司进入普通纸复印机市场，理光和美能达紧随其后，1975年时因为美国企业的诉讼，施乐公司被迫开放专利使用权。结果是，施乐公司的市场份额急剧下滑，到1982年时只剩下13%了。这10多年里，施乐公司从占有压倒性优势的地位一路跌到谷底。
然而施乐并没有屈服。经营团队谦虚地承认了自身在“品质、时间、成本”等方面不如日本企业，并大力推进企业革新。为此他们导入了整体性的“全面质量管理”（Total Quality Mangqement，TQM），依靠活用“标杆管理法”系统地改善了整体业务，从其他部门与其他企业的最佳实例中，学习目标与流程。
1979年，施乐公司做了一件事，他们拆开调查了对手的“低价高品质”产品。经营团队对产品的品质与成本又惊异又困惑，为了查清楚这个谜，他们向日本富士施乐派遣了调查小组。
借助富士施乐的力量，施乐公司调查了对手的开发、生产、销售流程，充分地了解到他们的失败并不是在市场上，而是从生产现场就开始了。
他们立即将学到的经验活用到生产与物流过程中，最终扩大到整个公司，并将“标杆管理法”融合到所有流程中去。
向业界外的最佳实例学习
施乐公司从拆开研究竞争对手产品的“逆向工程”开始，将“标杆管理法”活用为内部标杆管理（公司内比较）、竞争标杆管理（业界内比较）、功能标杆管理（业界外比较）、一般流程标杆管理（业务外比较）。
在仓库业务方面，施乐公司学习户外用品商里昂比恩—— 在品种多样化的服装仓库中，自动生成配货清单，规定手推车位置，规定包装顺序及大小。通过应用这些手段，施乐公司的库存成本降低了相当于200万美元。
另外，他们还学习美国运通在账单业务中的经验，将客户满意度提高了38%，并将间接业务费用削减50%，材料配送费用削减40%，也取得了一定成功。
这些都是向业界外最佳实例学习的“功能标杆管理”的好例子。施乐公司在日本企业还没有意识到的时候，将名为“标杆管理法”的改善调查活动体系化，切实地开始了对日本企业的反击行动。1989年的时候，施乐公司的市场份额为46%，大约增长为原来的3.5倍。
西南航空学习印地500
西南航空公司以低成本运营而驰名，1970年代当他们还只在本地运营的时候，为了推行低价格服务，破天荒地实施了一个措施，即“15分制”。
当时，西南航空公司的飞机平均每飞行60分钟，就要在机场停留45分钟，然后再进行60分钟的飞行，如此循环不休（45分制）。每天运营时间如果是18小时（从5点到23点），每架飞机运送客人的次数就是10次。
如果将停留时间减少到15分钟（15分制），那么运送客人的次数就可以达到14次。因为燃料费与机场停留费用几乎是固定的，如果采用15分制，每次飞行可以节省约30%的成本。
按照业界常识，这是不可能实现的数字。促成15分制实现的是“打破业界流程”的方针和“印地500”。[12]西南航空取消机票对号入座，只用受理编号作为认记，这是一个打破业界常识的手段。确保有座位，但座位并不固定，这样一来，客人就会早来机场，早登机，以便选择自己想要的座位。
另外，竞争对手的停留时间是50分钟，这就没有办法使用标杆管理法了。在调查了运输业内的许多目标之后，最终他们选择了学习美国最热门的赛车运动，印地500。
印地赛车每跑40圈就需要加油，这样就要进入赛车站。整个赛程中，赛车站作业最少要发生4—5次，每次的作业都要争分夺秒。在研究了这个模式之后，西南航空公司实行了事前准备，开发专用工具，提高熟练度和团队合作的程度，终于实现了15分制的目标。
这种超越业务框架，向其他行业的最佳实例学习的方法就是“一般流程标杆管理”的好例子。
拯救福特的标杆管理
这种“确定对比目标”“对比后学习其做法”的方式，在旧有的质量改善活动（QC或TQC）中并不存在，可以说是一次大的飞跃，因此迅速地被推广开来。
1980年，亏损了15亿美元的福特公司陷入了绝境，他们向以日本为首的世界汽车厂商派出了调查小组，从外部学习经验。福特的经营团队详细地讨论了包含400个项目的调查结果，逐渐引入了“减少零件数量”“根据车种建立开发团队”的办法。福特公司投资30亿美元开发的Ford Taurus车型，在1985年上市之初就大受欢迎。第一代的Taurus在鼎盛时期年产量100万辆，5年时间里累计销售200万辆，成功地挽救了福特公司。
长年在施乐公司负责标杆管理活动的罗伯特·坎普（Robert C.
Camp）1989年出版了《标杆管理法—— 创造最强组织的工程》，书中提到：“施乐公司的标杆管理法很单纯，就是寻找最佳实例，并在自己公司中适用实行。”这句话成了1995年出版的《商业流程标杆》（Business Process Benchmarking）一书的副标题。
最佳实例可能就沉睡在公司里，也可能在遥远的异国或其他行业。
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