反定位学派的彼得斯等人的热门作品《追求卓越》
“7S”诞生
对波士顿咨询公司、麦肯锡以及波特等人构筑的定位学派给予最大反击的,应该是1982年出版的《追求卓越》(In Search of Excellence)
一书。
该书以6个财务指标为标准,选择了43家超优质的公司,并叙述了它们的8个共同特质。
① 重视行动与迅速的决策
② 贴近客户,学习客户
③ 以革新为目的的自主性与创业家精神
④ 以人为本提高生产率和品质
⑤ 基于价值观的实践
⑥ 不放弃基础业务
⑦ 单纯的组织与总公司小型化
⑧ 自律性现场与集权性价值共有
由这8条导出的7个成功因素就是“7S”。
这本书认为企业的成功不仅需要“硬S”[
① 战略(Strategy),
② 结构(Structure)以及
③ 系统(System)],还需要“软S”[
④ 人员(Staff)及其
⑤ 技能(Skills)、
⑥ 风格(Style)以及
⑦ 共享价值观(Shared value)]来决定。其他的6个S摆成六角形,而
⑦ 共享价值观则放在六角形中间。
从7S和超优质企业范例发表的1980年以来,欧美企业一边提防着强力而鲁莽的日本企业,一边又偷偷地为这种模式所吸引。概念的提倡者[11] 汤姆·彼得斯(Tom Peters,1942— )和罗伯特·沃特曼(RobertH. Waterman)在全美的演讲会上大受欢迎。
定位之外的重要性
彼得斯等人曾是麦肯锡的咨询顾问。彼得斯刚一进入公司就加入了罗纳德·丹尼尔领导的“强化知识产权”项目。负责“战略”方面的是前面介绍过的弗雷德里克·格鲁克,而彼得斯则致力于“组织”方面。
彼得斯被派到世界各地调查现存的企业及其活动,这令他非常兴奋。通过调查,他了解到“只有战略与组织并不能给企业带来成功”。这也启发了他的同事、提出“本田效应”的理查德·帕斯卡尔,而最终提交给上司沃特曼的,就是现在的“麦肯锡7S”。
但是,这个框架在麦肯锡内部受到了冷淡的对待。因为它与波士顿咨询公司的经验曲线、市场增长率—相对市场份额矩阵、可持续性成长方程以及波特的五力分析法都无法搭配,仅有这一个工具无法分析任何目标。
彼得斯的说法是:在超优质企业中,是共享的价值观而不是战略或指令主导了经营。他得出了一个很有趣的结论:如果一个企业的管理不是基于战略、组织、工资、人事制度等硬件方面(硬S
①
②
③ ),而是基于企业文化(
⑦ )这样非常软性的方面,那么企业的财务方面一定非常优良。
那么他是怎样进行调查分析的呢?即使可以用调查表掌握一部分因素,但他是如何把这些因素和企业文化与价值联系在一起的呢?企业文化与价值观又是如何模式化的?
咨询顾问们都困惑于《追求卓越》的畅销。这些困惑暂且不提,彼得斯于本书出版之前的1981年离职,而沃特曼于本书出版3年后的1985年离职。
超优质企业的影响及其后续
“麦肯锡7S”与《追求卓越》出现之后,又诞生了许多它们的同类。
第一类自然是讨论重视能力的经营战略论的可能性。从此以后,能力学派开始兴起。
第二类是“企业的统计性调查与故事组合的商业书”类以及靠此类书成功的人。他们的成功模式是:畅销书→每小时5万美元,每年100次的商业演讲→投资调查准备写书→畅销书。
《基业长青》系列的作者吉姆·柯林斯(James Collins,1958— )、《为未来而竞争》系列的作者加里·哈默尔(Gary Hamel,1954— )、还有《领导力论》系列的作者约翰·科特(John Kotter,1947— ),这些人是这种模式的领头人吧(当然还有波特)。
最后一类涌现出的应该算“企业的统计性调查”了。他们列举的许多超优质企业都迅速地走向了没落。
理查德·帕斯卡尔不满于7S概念被“偷走”,在《追求卓越》出版的15年之后曾经在自己的著作里说过“43家公司有一半在5年后就没落,现在能称为超优质企业的只有5家”这样的话。
博得世间满堂彩,却又命途多舛的能力学派就这样扬帆起航了。
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