沃茨的打击:不从历史中学习,而是从集体智慧和对照实验中学习
人们都善于事后的解释
到现在为止,我们以经营战略的流派及从中学到的东西为中心,串联起了经营战略100年的“历史”。但是,其真正的意义是什么呢?
社会学者邓肯·沃茨在《偶然的科学》(Everything Is Obvious)一书封面上写了这样一句英文:Everything Is Obvious * * Once You Knowthe Answer。这个标题用大号字体的单词Obvious分割成两行,并以星号(*)连接起来。
直译过来就是“一切是显而易见的,如果你知道答案”,稍微转译一下就变成了“人们总是认为一切都是必然/当然的”。
也许你在想,没有这回事,我是比较客观的。但他举了下面的例子来说明。
第二次世界大战期间,社会学者保罗·拉扎斯菲尔德(PaulLazarsfeld,1901—1976)以60万名美国士兵为调查对象,进行了一项调查研究,并得出了六个结论。比如“乡村出身的士兵比城市出身的士兵更加勇敢”。
他是这样推测的:读了这个结论的人,会以为这个结论是显而易见的。因为“乡村出来的人生长环境严苛,所以强大是当然的(Obvious)”。
但是,在后面的叙述中,拉扎斯菲尔德坦白他前面说了谎,事实与六个结论
刚好相反。事实是“城市出身的士兵比乡村出身的士兵更加勇敢”。
而人们又会把这个结论当作理所当然(Obvious)吧。这次的理由是“都市的刻板生活与军队相近”……
不从历史中学习
对于“过去”,人们讨厌偶然,喜欢必然。既然人们明白未来是“概率的”,也就是说是由偶然左右的,那么为什么不愿意相信现在发生的事情也是偶然的呢?
一定是不能接受现在的自己是偶然的产物吧。所以对于结论(过去与现在的关系),无论如何都要给它一个必然的理由,用这个理由去解释它……人是一种希望把现在与过去想成必然的生物。
另外,历史的大事件(包括企业的成功与失败、创新、奥巴马的总统选举战等)并不是单纯的一件事,是由关联许多人的许多小事重叠而成的。对于某一个事件,当它发生时的条件、环境、定位、能力等一切,都无法再次重现。
所以,就算再怎么详细调查这些条件,也不可能得到直接可用的知识或诀窍。
“不应从历史中学习‘答案’。”这就是沃茨的主张。
光环效应:人们会被结果蒙蔽双眼
人们会被结果蒙蔽双眼,从而评价与判断一切。当思科公司业绩好的时候,人们称赞它为“互联网时代的宠儿”;当它业绩不好的时候,人们叫它“反面教材”。
对史蒂夫·乔布斯的个人评价也随着苹果的业绩,从“革命者”到“早产儿”“偏执狂”,再到“有魅力”“天才”。可是他的性格并没有真的这样变来变去。
还有这样一个恶作剧的实验。将某一个分析作业委托给几个小组。
给分析结果打分,并将分数告知小组成员。然后让他们对自己小组的团队合作以及交流等层面做出评价。
成绩好的小组对自己的评价普遍较高,而成绩较差的小组评价普遍低。
但是,这些成绩实际上是随机分配给各个小组的,与实际的分析能力等因素完全无关。
尽管如此,人们还是习惯于跟从结果(虚假的成绩),并由此对自己做出过高或过低的评价。
这就是光环效应。对于业绩好的企业,我们会把一切都看作是优秀的。组织、文化、CEO,一切的一切。人是一种会被结果蒙蔽从而忘记过程的生物。
自我服务的偏见:人会骗自己
不用说也知道,人是会骗自己的生物。成功的时候以为是自己的功劳,失败的时候就把责任推给别人和环境。为了守卫自尊感,也许这是无可奈何的事情。在这个困难的时代,将失败全部归结于“自己的错误”,这不利于保持自我精神。
特别是对日本人来说,当许多人形成一个团体时,这种现象愈发的强烈。这就是团体服务偏见。对自己所属的团体钟爱有加,因此会美化对团体的评价。自己公司的新产品成功的时候就认为这是因为公司优秀,失败的时候则认为这是对手公司、流通、客户、日元升值等环境的错误。
而这会引起别的后果:对自己(或自己公司)的过高估计。自己成功一次,就会念念不忘。
人们会认为,过去与现在的关系(自己公司的努力与成功)是必然的。然后就被结果(成功)蒙蔽了眼睛。这个成功一定是因为所有的环节都很优秀,于是过高估计自己(或自己公司),从而导致自我蒙蔽越来越严重。
其结果就是,这个“成功经验”会导致巨大的失败。施乐、福特和通用电气都是这种情况。
怎样才能避免重大失败
在东日本大地震一周年的2012年3月11日,日本棋手羽生善治说了这样一番话。
“这是一个极难预测的时代。在将棋来说,就是考虑未来的5手、10手都没有用。此时只有先考虑下面的一手,看到对手的着法之后再考虑下一手。”(《日本经济新闻》)
逆向追溯沃茨所叙说的“大失败的原因”,从而避免大失败。大失败的原因有以下几点:
① 认为过去与现在是必然
② 被结果蒙蔽
③ 美化自己或公司
因此,若要摆脱这些问题,需要做到以下三点:
① 不从过去(成功)学习
② 不只看结果(成功)
③ 自己不评价自己
同时,还有“对应现在而不是未来”的战略。这种战略就好像是在黑夜行车,要做的不是制造一盏强力的探照灯,而是依靠超群的视力、敏捷的驾驶技术和汽车的优良性能奔走。
黑夜行车战略
邓肯·沃茨在《偶然的科学》中,揭示了具体的“黑夜行车”方法。
下面我来介绍几条。首先是“相信现场的智慧,相信集思广益”。
① 开放式创新
不依靠单一企业的努力,而是广泛地招募参与者以求解决问题,这就是开放式创新。
最近,针对某个问题的解决方案,出现了悬赏解决的方式。其成功的案例是“机器人汽车的开发”“可以二次利用的宇宙飞船制造”“推荐电影算法的开发”“碎纸机垃圾的复原”,还有其他举不胜举的例子。
美国国防部先进研究项目局(DARPA)曾悬赏5万美元,寻找能将碎纸机粉碎的5份文件复原的人。这项悬赏引来了世界上的9000个团队参与,共同比试他们的想象力与创造力。
结果是“可以复原”。一个来自旧金山的匿名团队,花了33天的时间,600人的工时数,并投入了最新的算法,以人海战术和IT技术的组合,成功地复原了被切割成一万片的文件。
风靡游泳界的速比涛公司第四代鲨鱼皮游泳衣(SPEEDO LZRRacer)[1] 也是开放式创新的成果。
围绕游泳运动员的基本需求—— 速度,该公司以自己的研究所AQUALAB为中心进行开发,另有美国国家航空航天局、新西兰的奥塔哥大学、澳大利亚体育学院等多家机构的专家参与了开发。
现有的大企业也在很大程度上被开放式创新改变了前进方向。
2000年开始,宝洁公司提出“联系+发展”口号,将公司的开发主题在网上公开,从外部寻求技术、理念以推进开发。
现在,宝洁公司有50%的新产品和服务是由这种方式产生的。他们的目标是“2015年的年度销售额达到30亿美元”。
② 亮点方法
亮点方法是在营养学的操作现场开发出来的。
世界上有许多贫困的地区。根据地区不同,贫困的状态和原因也各种各样,只用单一的方式无法对应。
但是,美国塔夫茨大学的玛丽安·蔡特林(Marian Zeitlin)发现:“无论怎样贫困的地区,都有营养状态比较好的孩子” (正偏差,Positive Deviant),从而得出“可以建立扎根于该地的特有营养改善策略”这个结论。
他们寻找这些能产生“正偏差”的父母,向父母们咨询方法,并将这些方法传授给其他父母。这种方法在各地都取得了很大成效,为改善孩子们的营养不均衡做出了贡献。
解决问题的对策,在现场的(或父母们努力的)试错实验中已经存在了。与其说这是新的方法,不如说是继施乐之后“标杆管理法”在社会学上的应用,是一种学习公司内部(或业界等)最佳实例的形式。
③ 实地的对照实验
接下来说的是“学习现在而不是过去”的最后手段:“现场试验”,也就是试销或者业务化实验等等。沃茨使用网络实施了大规模的现场实验,在这些实验中,“对照实验”(A组/B组做相同测试,参见240页)的价值被充分体现了出来。
● 挑选160万名雅虎用户,将他们分为两组,分别给他们看不同的广告
● 后来发现,即使是短期效果的广告,收到的效果也达到投入的4倍
● 但是,效果仅限于高龄人士,对40岁以下的用户几乎没有效果并非一定要这样大的规模,也并非一定要在网上进行。在以大学等地点为中心的“社会实验”中,研究人员结合了现场的情况,(至少在美国)取得了很大的成果。
没错,那些机制早已经存在了。我们需要做的就是,将它融入自己的个人行动,或将它融入组织的行动中去。
不是向过去学习,而是聚集现在的智慧。不是预测、推测,而是实际实验,这就是社会学给出的答案。这与我们上一章所叙述的最新战略的目标是相同的。
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