第二曲线创新 第二版

如果说进化和创新具有同构性，那么这种“进化式的创新方式”可否表达为某种简单模型？在市场环境的变化下，其中某种次级创新有机会成长为独立的第二曲线。由于第二曲线源于第一曲线，且形态上具有自相似性，这里在大范围中是两条S曲线，但在小范围中，每条S曲线又是由很多的小S曲线组成的，所以这个模型可以理解为是一种不同层次上的无限分形^[4]，因此我将这个过程称为“”（见图7-3），分形的概念在本章稍后还会有更深入的阐述。

分形算法具有极强的解释力度和预测能力。那些貌似天才般伟大的创新，其实都源于第一曲线的。发生在亚马逊公司、阿里巴巴公司和美团公司身上的故事就是很好的例证。

亚马逊公司由杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）于1995年创立，起初只是一家网上书店，后来发展成为全球商品品种最多的网上零售商和全球第二大互联网企业。除了平台服务，亚马逊自身还承担了物流环节，身兼服务商和物流提供商两个角色。

为了在营销方面实现更大的价值，亚马逊将自建的物流系统与大数据相结合，进行了许多，专业的云计算服务（Amazon Web Services，AWS）便是其中之一。亚马逊研发AWS的初衷是降低企业的基础设施费用。由于内部推行的效果十分突出，亚马逊将AWS推向了市场，取得了成功，就连竞争对手苹果公司也要依靠AWS为其提供云服务。

2018年，AWS为亚马逊创造了256.6亿美元的收入，占亚马逊全年营业收入的11%，已成为亚马逊增长的第二曲线。越来越多的亚马逊客户承诺在未来使用AWS，除了苹果公司，知名企业Adobe、Capital One、Intuit、Lyft和Pinterest等都成了AWS的客户。亚马逊公司的一份官方文件显示，截至2018年年底，合同期超过1年的客户承诺的支付金额总计达到193亿美元。

从为主营电商业务服务的成长为亚马逊的第二曲线，AWS的成功路径完美地诠释了对企业的重要作用。AWS绝非出自亚马逊某位天才员工的设计与布局，而是从第一曲线电商业务中破土而出的，并在经历市场的选择之后，为亚马逊带来了全新的市场空间和增长活力（见图7-4）。

看完亚马逊的案例之后，让我们回过头来，看看本土的电商企业阿里巴巴。

此前，我们已经分析过淘宝网的成长案例。淘宝网原是阿里巴巴主营业务的一个，在经历市场的选择之后，它成长为代表阿里巴巴的第二曲线。为了增强消费者对淘宝网的信任，淘宝网又在电商业务上生发出许多新的。支付宝便是其中的典型代表，它甚至改变了大部分中国人的支付习惯。

在阿里巴巴的第一曲线电商业务中，曾生长出很多类似支付宝的，其中有些未能经受住市场的选择便消失在人们的视野中，比如“来往”；有些成功地为阿里巴巴带来新的增长空间，比如菜鸟物流，这便是阿里巴巴的另一个曲线。

让我们再将目光投向新兴的独角兽企业美团，它是新兴企业中分形创新的典范。

美团起家于“千团大战”时期，它的团购业务很快升级为到店业务，夯实了美团当时的主航道（第一曲线）。随着时代的发展和科技的进步，到店业务很快便到达“极限点”。幸运的是，此前美团便已在第一曲线的基础上，生发出了酒旅、外卖、影票等多个（见图7-5），其中外卖业务迅速得到市场的认可，成长为美团的第二曲线。美团的转型决心是如此之强，甚至强到连团购这个名称都从公司的组织机构图里消失了。

在外卖业务成为第二曲线之后，美团并没有停止创新的脚步。在餐饮ERP系统、60万骑手等的助力下，美团的主航道由外卖业务成功升级为到家业务（见图7-6）。

截至2018年年底，美团占有中国约63%的外卖市场，实现营业收入652.27亿元，同比增长92.25%，平台交易总额、年度交易用户总数、用户年均交易笔数等互联网企业特有指标均保持了强劲的增长态势。

如果说美团在当年的“千团大战”时便已设计好后来的升级路线图，估计没有人会相信。第二曲线不是从无到有创造出来的，而是从第一曲线中生长出来的，这是一个步步为营的生长过程。

是混沌味道的创新，它既打通了第一曲线和第二曲线的二元对立，也打通了管理和创新的二元对立。每一个第二曲线都不是从无到有创造出来的，而是从第一曲线之中生长出来的，能够创造新的维度，从而超越S曲线的增长魔咒。

需要强调的是，所谓第二曲线创新，并不是让企业放弃主营业务去布局新业务。恰好相反，它是在主营业务之中创新，通过创新加强主营业务的发展，从更多的创新中分形出第二曲线。第二曲线是从第一曲线的中生长而来的，新业务是创新的自然结果。分形不仅仅是简单的创新模型，而是一种极其深刻的数学和哲学思维。事实上，理论不仅适用于大公司，也适用于小公司；不仅适用于商业领域，也适用于个人成长领域。

至此，我们不禁要问：“在的背后，是否有一个居于最底层的算法支撑？”言及于此，我有必要更深入地讲解分形学这一重要概念。