第二曲线创新 第二版

在选取案例样本之前，克里斯坦森的一位朋友向他提了一个建议：“那些研究遗传学的人会尽量避免研究人类，因为人类需要30年左右才能繁衍出下一代。他们研究果蝇，因为果蝇朝生夕死，在一天的时间内便完成了生命的全过程。如果你希望了解某些商业现象，那就应该去研究硬盘行业，这一行业是商业领域最接近果蝇的类型。”

的确，在世界商业史上，鲜有行业能像硬盘行业那样，经历如此广泛、快速且残酷的技术变革、市场结构转变以及全球范围纵向整合方面的变化。在书中，克里斯坦森援引了《磁盘/趋势报告》公布的大量数据并加以整合、统计，结果表明：从1976年到1995年的20年间，硬盘行业的连续性技术创新发生了111次，突破性技术创新发生了6次，颠覆式创新发生了5次。

令人震惊的是，在经历多达111次的连续性技术创新和6次突破性技术创新之后，在位企业的竞争成功率竟然高达100%。换言之，一家失败的在位企业都没有。但在5次颠覆式创新发生后，在位企业的竞争成功率变为零，全军覆没，一败涂地。这是一个十分极端的案例，看到这样的数据之后，想必你就能理解为何我将颠覆式创新称为创业者的“理想后门”。

在1975年，计算机行业的主要客户是以IBM为主的大型计算机制造商，占市场总份额的将近70%。它们需求的硬盘驱动器主要规格为14英寸^[7]，主要供应商是数据控制公司，占市场总份额的55%～62%。

当时，大型计算机市场的硬盘容量需求每年增长15%，而每年新上市的普通14英寸硬盘的容量在右上角迁移力的作用下，以更快的速度增长，年均增长率达到22%。

1978—1980年间，昆腾公司等几家新兴企业开发了尺寸更小的8英寸硬盘，但容量只有几十兆。大型计算机制造商对这些具有“颠覆性”的硬盘并不感兴趣，因为它们要求硬盘驱动器具有300～400兆的容量。于是，这些8英寸硬盘被销往一个全新的应用领域——微型计算机市场。相对主流的大型计算机市场而言，微型计算机市场属于典型的低端边缘市场，而这在日后成了8英寸硬盘颠覆式创新的舞台。

通过积极的连续性创新，8英寸硬盘以每年超过40%的速度提高容量，到了20世纪80年代中期，8英寸硬盘已经能够满足大型计算机的容量要求，成本却降至14英寸硬盘之下。换言之，它既方便又便宜。

3～4年后，8英寸硬盘开始疯狂蚕食大型计算机市场，14英寸硬盘的知名制造商开始陨落。在这些成熟企业中，有2/3从未推出过8英寸硬盘产品，另有1/3落后2年方才推出。最终，14英寸硬盘制造商全部被硬盘行业淘汰。需要注意的是，被市场淘汰的并非14英寸硬盘的生产技术，而是拥有这项技术的公司。

为何原本占据市场半壁江山的数据控制公司没能及时推出具有颠覆性的8英寸硬盘产品？答案显而易见，数据控制公司完全具备研发8英寸硬盘的技术能力，但是它们之所以在竞争中失利，是因为迟迟没有做出进入8英寸硬盘这一新兴价值网的战略决策。

克里斯坦森采访了数据控制公司的相关管理人员，他发现数据控制公司的战略决策实际上受制于它的主要客户IBM，而当时的IBM并不需要8英寸硬盘，需要的是容量更大的14英寸硬盘。最终的事实证明，对数据控制公司而言，客户依赖是一个致命的错误。

但是，人类容易忘记历史的教训。很快，新的教训又发生在8英寸硬盘的制造厂家身上。

1980年，希捷公司推出了比8英寸硬盘体积更小的5.25 英寸硬盘，但它10兆左右的容量丝毫没有引起微型计算机制造商的兴趣，因为它们当时要求供应商提供60兆容量的硬盘驱动器。希捷公司以及其他于1980—1983年进入5.25英寸硬盘市场的企业在无奈之下，只好将产品转销至台式计算机这一应用领域（甚至可以说是它们创造了这一新兴价值网）。

台式计算机的硬盘容量需求的增长率是每年25%左右，而技术提升的速度再次在右上角迁移力的作用下，达到新市场需求的近2倍。1980—1990年，5.25英寸硬盘的容量以每年约50%的速度飞速增长。很快，

5.25英寸硬盘容量的增长轨迹与当时主流的微型计算机市场的需求轨迹交汇，将8英寸硬盘的制造商淘汰出局。

与此前8英寸硬盘颠覆式创新的情形如出一辙，率先生产5.25英寸硬盘的企业也是新兴企业；在位企业推出同类型产品的时间平均落后2年。到了1985年，只有一半的8英寸硬盘生产商推出了5.25英寸硬盘产品，剩下的一半则彻底失去了同台竞技的机会。

历史总是惊人的相似，8英寸硬盘制造商颠覆了14英寸硬盘制造商，没过多久，自己却被5.25英寸硬盘制造商淘汰出局。原因何在？

是管理水平下降，还是技术进步不足？两者皆非，这一结局看似偶然，实属历史的必然，背后暗藏着“市场选择”（客户依赖）的神奇力量。

绝大多数的在位企业都秉持“客户为王”的惯性思维，它们会将主要资源聚焦于主营业务，保持对旗舰产品的高度关注，坚持“优质客户至上”的理念，经常性地进行市场调查，力图使客户完全满意，将第一曲线做大做强，并在第一曲线的“黑洞效应”^[8]之下，忽视甚至扼杀第二曲线创新。

这就是“市场选择”的力量，甚至成为在位企业的宿命，我们希望每位创业者对此都能时刻保持警醒。客户确实是企业最宝贵的资源，但在某些时候，它也会成为企业最主要的禁锢力量。原因就在于，企业所在的价值网根本不由企业自身决定，而是取决于市场资源的配置，并受到客户手中资金的严重制约。

历史的车轮持续向前。1984年，西班牙新兴企业Rodime公司率先成功地研发出3.5英寸硬盘。希捷公司并没有对这一新型号产品充耳不闻。1985年年初，希捷公司的销售人员便向台式计算机市场的主要客户展示了尚在研制中的3.5英寸硬盘样机。不出所料，客户的反应较为冷淡，这让希捷公司的管理层直接取消了这一项目计划。

希捷公司的表现绝非个例。到1988年，在5.25英寸硬盘的主要制造商中，仅有35%推出了3.5英寸硬盘，而剩下的65%，大多错过了新兴的笔记本电脑价值网。

与希捷公司形成鲜明反差的是昆腾公司。1984年，昆腾公司的几名员工敏锐地察觉到3.5英寸硬盘和笔记本电脑市场的无穷潜力。这几名员工决定离开昆腾公司，创立一家新公司来验证他们的判断。

昆腾公司并没有就此放手让他们离开，而是决定出资为这些员工成立一家分公司，并持有分公司80%的股份。这无疑是一个极为睿智的决定，到了1987年，昆腾公司主打的8英寸和5.25英寸硬盘在市场上已基本销声匿迹，于是它收购了分公司剩余的20%股份，重组为一家3.5英寸硬盘制造商，后来还成功地完成了从3.5英寸硬盘过渡到2.5英寸硬盘的连续性创新。到1994年，新昆腾公司成了世界上销量最大的硬盘制造商。

从硬盘行业的案例中，我们发现了一个十分诡异的企业与客户“同生共死”的价值网之谜（见图5-2）——14英寸硬盘制造商与大型计算机同生共死，8英寸硬盘制造商与微型计算机同生共死，5.25英寸硬盘制造商与台式计算机同生共死……我们鲜少见过同生共死的爱情，但在价值网里，企业与客户同生共死的现象比比皆是。

这是一个发人深省的商业故事，如同米缸里的老鼠在装满米的米缸里吃喝玩乐，随着米越吃越少，直到有一天老鼠再也跳不出米缸，只好继续生活在米缸中。最后，老鼠突然发现米缸里一粒米都没有了，只能活活地饿死在缸里，这是一个极好的隐喻（见图5-3）。

有时候让客户满意就像一个巨大的陷阱，企业被牢牢禁锢，无法自拔。一旦客户的情况发生巨大的变化，企业只能无奈地与其共赴死地。假如你的企业30%的订单来自一家大客户，客户发展顺风顺水时自然合作愉快，如果客户遭遇较大的危机，就会产生极为严重的连锁反应，那么你的企业很有可能成为米缸里的老鼠。就个人而言，我们是不是也活在某一个米缸里而浑然不觉呢？

新锐历史学家尤瓦尔·赫拉利在《人类简史：从动物到上帝》一书中，记录了这样的故事。

从进化的角度来看，小麦是地球上最成功的植物。小麦的秘诀就在于操纵智人，为其所用。从种植小麦开始，人类从早到晚只忙这件事就已经焦头烂额。小麦不喜欢石头，人类就只能把田地里的石头捡干净搬出去，让自己腰酸背痛；小麦不喜欢与其他植物分享水和养分，人类就要除草；小麦渴了，人类就要为它浇灌；而人类的身体适合爬果树、追瞪羚，并不适应田间劳作，因此在人类的身上出现了腰椎间盘突出、关节炎和疝气等疾病。

为了收割自己辛勤耕种的小麦，人类必须驻扎下来，从而形成村落，随之人口迅速增长，更加依赖小麦这种食物。从此，人类再也离不开小麦，再也不可能从农业生活退回到采集生活。与其说人类征服了小麦，不如说小麦奴役了人类。

将尤瓦尔·赫拉利的观点套用在商业领域，便能得出一个结论：

“与其说我们拥有客户，不如说我们被客户拥有。”企业拥有何种价值网，通常取决于核心客户。在通常的商业规则下，企业绝难从价值网中逃脱。由此，克里斯坦森给出了一个听起来并不令人愉快的结论：“真正决定企业未来发展方向的是价值网，而非管理者。管理者只不过扮演了一个象征性的角色而已。”