心理学课堂04：价格心理学

我刚才是故意举那种比较极端的情况，实际上，员工加班是要付给他们加班费的，并且设备也不可能永远正常地运转而不出现故障。如果店铺总是不断制定出这种“侮辱别人判断力”的价格，不但无法在顾客心中建立起良好的品牌形象，更可怕的是，顾客可能从此不再登门。其实，利用“极限效益”这种思维方式来定价所产生的效果正是这样。

于是，我又想起在家电专营店里经常能听到的那句话：“如果本店商品比其他店贵1日元的话，您尽管来找我。”

为什么商家会尽量削减自己的预期利润，即使亏本也要将商品卖出去——这样做是“行得通的”。反之，如果允许其他店比自己卖得便宜，自己将顾客群仅锁定为那些按照初始价格来购买商品的顾客——这样做就是“行不通的”。

这个问题也可以通过“极限效益”来解释。

假设，家电专营店所销售的电视是以7万日元进货、以10万日元销售的。此时，若将这7万日元的进货费作为“变动支出”的话，“极限效益”即为剩余的3万日元，所以这3万元也就成为了可削减的资金源。当然，这3万日元中还包括人员费、折旧费等属于“固定支出”的部分及商家要赚取的利润。

假设，在家电专营店里有一位顾客这样说：“因为其他店都卖95000日元，所以你们必须再便宜些！”当然，如果为了与其他店抗衡的话，可以将价格定为94999日元，但会使该商品的利润率下降。可是如果不降低价格的话，这件商品终究还是卖不出去，只能眼睁睁地看着其他店赚取销售额而自己却赚不到一分钱。所以，即使以94999日元的价格销售，所赚取的利润还是在“极限效益”的范围内，因此利润额会一直增长下去（详见图7）。

1994年曾发生过这样的事情，当时“山田电器”最大的竞争对手是“小岛电器”。“山田电器”为了打败对手，就在广告宣传单上声称“自己的价格比‘小岛电器’便宜3％”。

后来，这件事情最终发展到两家公司不得不对簿公堂。虽然，最终由于双发都撤回了诉讼而使事情暂告一段落。但是，目前这两家公司之间的竞争形势依然没有丝毫改观。并且，连“加藤电器”也被卷入到这两家公司之间的纷争中，最终导致了家电专营店之间有名的“YKK战争”。

这种“销售额至上主义战术”所提倡的是，尽管削减预期利润，只要能在“极限效益”的范围内继续赚取利润，即使降价也没关系。

另外，你如果理解了“极限效益”这种思维方式，也就能明白“开业酬宾价”这种低价陷阱的本质了。如果将店铺开业所投入的成本理解为“已经投进去的钱”，那之前所提到的电视就可以以7万日元左右的价格出售。商家在开业日所采取的战术是，用非常接近极限效益的价格来销售商品，以在顾客心中造成强烈震撼。

当然，如果你想进一步增强这种震撼的效果，那就连“极限效益”也不要考虑，仅以“变动指出”（≈进货费）所对应的价位与其他店铺一决高下。实际上，也确实有商家在开业日销售“10日元”或是“1日元”的商品。然而，我不知道“1日元的电脑”这样的极端价位是否真能使店铺日后的生意兴隆。

然而，作为消费者也可以反过来利用商家的这种行为，使自己成为采购高手。我就是专门从事采购方面工作的采购员。在讨价还价时，应该尽量“压价”，即压缩对方的“极限效益”。如果你能知道对方“会将价格压低到什么程度”，就会在砍价时处于有利地位。

当然，卖家也想尽可能地卖出高价。可是，如果顾客不购买自家商品的话，那就不只是削减部分利润的问题，而是根本赚不到一分钱。由此就产生了讨价还价的余地以及一定幅度的降价。最昂贵的消费就是买家按照卖家设定的预期利润价格来购买商品。反之，最便宜的消费就是买家以接近卖家“极限效益”的价格来购买商品。

如果以零售业作为价格交涉的对象，可以笼统地认为“变动支出”就是“进货费”；如果以厂家作为价格交涉的对象，可以认为“变动支出”就是商品所需的“材料费”。专业采购员在看到商品时，会在脑中计算出那些商品所需的“材料费”，并将讨价还价时的底价记在心里。

如果仅凭心算很难算出具体“材料费”时，作为一个专业采购员可以看对方的结算单，通过计算商品的“预期利润率”“固定支出率”及“变动支出率”来进一步算出待采购商品的“极限价位”。当然，按照结算单也只能算出一个大概的价位。尽管如此，买方心中也会有砍价的“标准”，只要有了这个“标准”，买方就能在实际的价格交涉中获得成功，因为他们已经“心中有数”了。

当然，作为普通的消费者，很难与店员来讨论“极限效益”这个概念。可是，却能根据不同店铺所打出的价格来“货比三家”。并且，卖方也会在“极限效益”的可削减范围内打出新的价格。作为消费者绝对不能认为——比较不同广告单上的商品价格来与卖家讨价还价是一种让对方感到为难的、不合理的做法。

前面我们提到，一个家电专营店宣称“如果本店商品比其他店贵1日元的话，您尽管来找我”，该店之所以使商品降价并不是要降低自身的利润。因为从整体考虑，与其说卖家吃了亏，不如说购买者所给予卖家的销售机会更有助于卖家的利润增长。