心理学课堂04：价格心理学

在前面的章节里我们已经讲过，对于濒临倒闭的温泉浴场来说，“固定支出”成了他们沉重的负担；而成功获利的迪士尼乐园却是在最大限度地有效使用“固定支出”。

然而，这并不意味着后者一定会充分榨取“固定支出”部分中员工的劳动力及设备的使用率。在给商品定价时，我们可以重新理解“固定支出”这一概念，于是索性完全忽略“固定支出”，这样可以使利润达到最大化。

下面，让我们通过一个简单的经营模式来进一步说明。

假设，你决定辞去一直从事的工作离开公司，自己开一个高级日本料理店。然后，你将店铺建在银座的资生堂前，并将失业保险金及全部存款作为活动资金，店铺命名为“小二十”。

这间“小二十”每月要花费100万日元左右的“固定支出”用来支付房租及厨师的工资等。店里所需食材是以每位顾客5000日元左右的标准从附近的市场购买的，而且订单的内容每月都一样。

即使高级料理店之间的竞争很激烈，每月也能有200位左右的顾客光临此店。并且，能确保每月有100万日元的利润。我们可以由以下算式算出“小二十”中每道菜的价格。

材料费5000日元＋[（固定支出100万日元＋利润100万日元）÷200]＝1.5万日元你可能会觉得稍贵了一些，但由于“小二十”是高级料理店，所以这样的定价并不是不可行的。你也正是要利用这样的价位来赚钱。

在刚开业的几个月内，“小二十”能顺利确保一定的客源。可是时间一长，客源就不再增加了，也许每月仅有100位左右的顾客光临。要是这样的话，你是完全赚不到钱的。此时，究竟应该停业整顿还是继续营业？你不得不考虑这样的问题。同时你也意识到自己的人生理想可能即将破灭（详见图5）。

问题出在哪里呢？每到月末前10天左右，顾客人数就不再增加了。

如果是10年前的话，会有很多挥金如土的商人经常光临这种高级日本料理店。可是，由于近几年经济萧条，中小企业者来这种高级料理店就餐的机会变得少之又少。同时，就连大型企业也无多余的资金来负担每人5000日元以上的“招待费”，所以导致了“小二十”经营惨淡的局面。

于是，你就想“破罐儿破摔”，在每月发工资的前10天（每月15～24号），将菜品的价格从15000日元一下子降到9800日元，这个价位与那些低价料理店是一样的。“小二十”正是因为没能维持住当初设定的价位，所以才导致了亏损。

但是，之前减少的那100位顾客没能再次光顾“小二十”。就算顾客人数偶尔增加50位左右，也是因为“小二十”提供的近乎亏损的低价位，所以顾客人数增加也是正常的。如果你预计到了上述可能发生的情况，在你决定降价之前就注意到利润的增长情况，哪能等到出现亏损才意识到呢！（详见图6）

我们可以算算看。“小二十”通过大幅度的降价将目前的菜品定价为9800日元，如果按照原来的算法这个价位肯定会亏损，但“小二十”如果能一下子集中到50位顾客前来就餐，其利润就会增加。

如果你看了算式，自然会明白其中的缘故。菜品价格同样是9800日元，其亏损与盈利之间最大的不同就是，菜品降价不需要再花费更多的“固定支出”。即使大幅度降价，每道菜所附带的“固定支出”也没有必要重新计算。与此相对，当初所设定的15000日元的价格是以获取利润为目的而计算得出的。实际上，这个价位中隐藏着一定的可降价幅度。

下面，你可以边看账单边思考这个问题。

“假设有100位顾客点这个15000日元的菜品，此刻的收支几乎达到平衡。当有更多顾客光临料理店时，你就会想：即使将菜品价格稍微下调一些，盈利仍会持续增加。”

最终，你的思路会进入“极限效益”这个“死胡同”。

所谓“极限效益”指的是从销售价格中减去“变动支出”后的所得部分。以“小二十”为例，从15000日元中减去5000日元的材料费，所剩的1万日元即为“极限效益”。

由于你从100位顾客那里赚取的是常规费用，因此收支几乎达到平衡。所以你会想，如果顾客人数增加，即使卖的便宜些也能确保利润。

于是，就产生了这1万日元的“极限效益”。换言之，只要你将价格定在这1万日元的范围内，卖得多便宜都可以赚钱。

当然，你也可以设法将此菜品以15000日元的价格出售给200位顾客，然后再考虑降价。这样做虽然能确保预期利润，但你要明白以15000日元的价格是无法吸引更多的顾客来此就餐的，所以还是要尽快地降价。

如果你经常这样想：“我每天拼命工作就是为了增加利润，哪怕只增加一点”，那就可以将菜品价格定为5001日元。于是你可以将料理店一直经营下去，直到那些喜欢低价菜品的顾客也无一人登门为止（顺便提一句，因为将5000日元购买的材料再以5000日元出售是不合逻辑的，所以将最低价定为5001日元）。

同时，你也可以最大限度地使用作为“固定支出”的员工及设备。因为“固定支出”不会再增加，所以你的店可以一年365天、每天24小时都营业。