心理学课堂04：价格心理学

让我们在这里重新温习一下Part

1所讲到的“固定支出”与“变动支

出”。

·固定支出：包括人员费、房租、折旧费等，与销售额无关的所需成本

·变动支出：材料及加工费等，与销售额成比相关的所需成本迪士尼乐园的“固定支出”，包括大面积的建园用地、各种游乐设施、支付给员工的工资以及在字面上出现“固定”二字的成本。

在这里，有必要就“折旧费”进行一下说明。

比方说，此时你是某公司的经营者，打算购入价值1亿日元的设备。可是，你不能允许那1亿日元仅仅作为“支出”使用。即使你一下子就支付了1亿日元，也希望将这些钱在将来划分成几块，然后再将其中某部分作为“支出”使用。

其实，这正是因为将来能够利用那些设备创造出利润。所以，在预算中绝不允许将这1亿日元处理为“支出”，哪怕仅在一段特定时期内也不行。因此，有必要用特定的年限来对设备进行划分，我们将其称为“法定耐用年限”，其具体时间是按照设备的种类而划分的。

关于具体细节请查看有关的专业书籍，在这里，我仅采用简单的“定额计算法”。假设，在购买设备之后企业的余额为0日元，其设备的法定耐用年限为10年。那么你购买的1亿日元的设备在10年中每年的支出就是1000万日元（1亿日元÷10年＝1000万日元/年）（详见图1）。

折旧费作为实际消耗掉的费用（＝现金）会使预算上总钱数出现偏差。尽管你实际支付的是1亿日元，但在第一年的结算单中“折旧费”只能是1000万日元。因此，这也成为了计算结算单上的利润与实际剩余资金数之间差额的依据。无论你是否打算有效使用那些设备，作为“固定支出”的折旧费都始终存在，直到法定耐用年限到期为止。

所谓的“变动支出”包括游客在园内所购买的午餐中使用的材料、发售的特色饼干及各种特色玩偶所需的成本。这些物品都是按照产量从外部进行订购的，与“折旧费”这种板上钉钉的成本截然不同。所谓“变动”一词指的就是根据需要来反复调整。

在这里，我们也可以试想一下那些无人问津、门可罗雀的主题公园的情形。因为没有游客，午餐当然就卖不出去，所以也就不需要在餐饮生意中支出“材料费”（＝变动支出）。可是，与游客人数无关的“人员费”及“设备的折旧费”（＝固定支出）依然被消耗着。所以，公园会因过重的成本负担而陷入亏损。即使可以通过削减员工人数来降低“人员费”，但由于无法使一次性购入的设备永远处于初始状态，所以该公园势必会成为持续亏损的企业。

正如你所想的那样，主题公园里的那些游乐设施需要较大比例的“固定支出”，而“变动支出”所占的比例却很小。“固定支出型企业”在初期都会投入巨大的资金来购入设备，如果企业在后期能够有效利用这些基础设施来招揽大量的游客，那么就会在效益上得到更大回报。

“酒店行业”的整体运作状况就是上述理论的最好诠释。下面，我们来看一下“丸之内酒店”的盈亏计算书（详见图2）。

2007年3月～2008年3月该饭店的销售额为29.03亿日元。其中成本为5.99亿日元。如果将成本中2.56亿日元的“材料费”视为“变动支出”，

3.43亿日元的“其他成本费”视为“固定支出”。另外，将20.23亿日元的“销售费及一般管理费”也视为“固定支出”的话，那么就可出现下面的划分：

销售额：29.03亿日元

变动支出：2.56亿日元

固定支出：23.66亿日元

总成本：26.22亿日元（变动支出＋固定支出）

利润：2.81亿日元

因此可以绘制出图3。

我们可以将企业的“总成本线”与“销售额线”的交叉点称作“盈亏分界点”，也就是亏损或盈利的分界线。如果销售额在这个界线以下的话，企业就会亏损。反之，企业如果能确保销售额在界线以上的话，就会盈利。

你大概没有见过哪家温泉浴场刚开业就立刻倒闭的，因为一个温泉浴场要花费大量的“固定支出”来配备桑拿浴间、住宿设施及按摩师。尽管刚开业时会吸引很多客人，但要将顾客人数始终保持下去却是相当困难的。

当浴场的销售额低于“盈亏分界点”时，“悲剧”便开始了。此时，温泉浴场会破例发放大量的打折卡，其负责人也会为了能留住客源而四处奔走。尽管如此，温泉浴场还是无法改变客源减少的趋势。

如果这种情况发展下去，那么不仅接待客人的店员会被裁减，极其便宜的入场券满目皆是，最后甚至连按摩师也会被解雇。但是，温泉浴场的大部分销售额是由占“固定支出”部分的员工带来的，如果浴场不能有效制止销售额的持续下滑，几个月后就只能关门了。