精益商业思维

既然中国正在从人口红利走向创新红利，那么对于技术领域的创业者和从业者而言，如何把握这个历史性的机遇和时代红利？我认为必须要克服一些技术人员惯有的思维误区，我在这里总结了六条规律。

1.创业的赛道要建立在大势和红利之上这一点在前面已经讲过了，要创业或开辟新的商业模式，不管谁选赛道，首先都要建立在一波大势、一波红利之上。这不是机会主义，而是历史经验的总结。当然，前提是这个赛道属于你。

在我看来，当前创业的核心赛道之一是人工智能，这也是远望资本投资的重点方向。

2.选择赛道不纠结技术主导，也不要有必须当老大的心态技术人员创业，一定不要执着于技术主导，否则可能会选中一些发展很慢、没有市场前景的行业。顺序很重要，优选高速发展的行业是第一位的。然后再看这个事到底是不是技术主导。如果是技术主导，完美；如果不是技术主导，也不要紧，可以找合伙人，甚至可以找CEO，但顺序一定不能乱。

为什么要找合伙人，因为每个赛道都有不同的基因。

如果这个行业是运营驱动的，那么CEO必须擅长运营。所有内容型的项目几乎都是运营驱动的，例如电商、社区、门户（视频、新闻）。另外O2O项目也基本上都是运营驱动。这就是为什么O2O这波红利一来，从阿里巴巴出来创业的人比较多，因为基因比较接近。

运营驱动的项目，特点是产品变化频率没那么快，但是非常以数据为导向。作为投资人，遇到运营驱动的项目，会问很多业务指标的细节，例如哪些指标是最重要的，哪些指标是正相关，哪些是负相关，大的业务指标如何分解，等等。一个最简单的方法就是直接看后台数据。

如果这个行业是产品主导的，那么产品经理应该是CEO。几乎所有的工具型产品都是产品主导，例如微信、360、猎豹等。

这类项目的特点就是要不断迭代版本，不断研发增加新的功能，来满足用户的需求。作为投资人，看产品驱动的项目，首先会把产品仔细用一遍，然后和CEO讨论产品各种细节，了解他对用户需求的敏锐度以及对产品细节的把控。

如果这个行业是技术驱动型的，那么懂技术的人做CEO最合适。例如深科技的项目，CEO必须有过硬的技术背景。作为VC，接触这类项目也比较吃力，虽然我们有技术背景，也不可能对每个技术领域都了解得那么深入，有时也需要请教一些外脑和专家。

当然有时候一个项目的基因并不绝对。对于一个运营类的项目，也并非只擅长运营其他都无所谓。比如，摩拜的运营做得好，但首先得产品过关，没产品就谈不上运营。又如游戏需要的也是产品和运营基因，迅雷需要的是产品和技术基因。总之，一件事能做多大，取决于最短的那块板，说白了就是“木桶原理”。

总体而言，CEO的基因必须要和赛道的基因相一致。比如，一个技术大咖想创业做外卖，会发现即便技术再历害，用在外卖上也没有什么作用。那该怎么办？找个强运营背景的人做CEO。

所以，技术人员创业不能舍本逐末，不要为了追求技术主导或者一定要当老大，而选择一个前景堪忧或者天花板很低的赛道，那么这事就没什么价值了。正确的做法是首先选一个高速发展的行业，然后缺什么就寻找什么样的合伙人。如果这个行业的基因和你不相符，那就找一个合适的CEO，自己做二把手。

这个说起来容易，但其实能做到很难，为什么？首先要求创业者对自己有明确的认知，知道自己擅长什么、不擅长什么；其次要有能容人、甘居人下的宽广心胸。

3.To C的企业CEO是首席产品经理，To B的企业CEO是首席销售To C创业公司的CEO，通常都是首席产品经理。为什么？产品经理最了解用户的需求。即使是运营驱动的项目，也得先有产品才有运营，所以，CEO必须有很好的产品思维。

当然这不代表如果你是一个技术创业者，或者是一个码农，就不能成为首席产品经理。马化腾也是技术出身，但他绝对是腾讯的首席产品经理。

大家知道腾讯有多少个产品吗？至少有上千个，成功的和不成功的。如果说创业公司的CEO是首席产品经理，这个相对容易做到。但做到像腾讯这么大，公司有各种管理事务，马化腾还能如此聚焦在产品上，是相当难得的。受此影响，整个腾讯都继承了马化腾的产品基因。

CEO的基因就是公司的基因。马化腾是产品基因，腾讯就是产品基因；李彦宏是技术基因，百度就是技术基因。一家公司能做什么不能做什么，不是由它的主观意愿，而是由它的基因决定的。BAT中的每一家公司都把其他两家的事做了一遍（腾讯做了soso和易迅，百度做了百度Hi和有啊，阿里巴巴做了搜索和来往），但没有一个成功的。

说完了To C，To B这块更容易理解，To B业务的CEO通常来讲都是首席销售。很简单，因为在公司规模还很小的时候，第一单肯定是老板自己卖出去的，特别是一些大单，必须老板亲自出马，如果只派一位销售总监，对方客户会觉得不重视他。所以投资于To B企业时我们要求CEO具有销售基因。万一没有怎么办？

必须有一个强销售基因的合伙人。而且要求是合伙人必须有股份，而不是随便找个人来负责销售就行了。

4.技术领先≠商业成功一味地追求技术领先，可能会带来很多其他问题，例如成本过高或者不够可靠，又或者产品只能停留在实验室、无法大规模商业化等。

做VC经常遇到这样的问题。技术讲得非常酷，一谈到成本，就说卖给客户三年回不了本，这就属于典型的太超前了。除非能明显地看到未来有显著的降价空间，否则，说明这个事情做得太早了，就很容易成为前浪被拍死在沙滩上的那一波。

事实上，很多技术领先的东西最后都死掉了，例如协和式飞机，比现在的波音客机速度快两倍多，但因为成本高导致票价太贵（经济舱的票价和波音的商务舱差不多），同时可靠性不够，发生了一次空难后，就没有航空公司敢再下订单，最终导致破产。

又如20世纪80年代末，摩托罗拉耗资34亿美元（注意是上个世纪的34亿美元）打造的铱星计划，这些星群的信号可以覆盖地球上任意一个角落，无论你在地球上哪一个地方，都可以通过星群向全世界传递信息。但问题是什么呢？太贵，通话一分钟就需要十几美元，最终也失败了。

这些都是很典型的例子，说明技术领先不一定代表商业成功。

5.技术创业要做“全栈”，不只做“技术提供商”

这个话题之前讲过，此处不再具体展开了，只补充一下。

技术型创业公司如果不直接面向用户/客户提供整体解决方案，则非常容易被上下游碾压。

因为客户是别人的，技术只是整体方案的一部分。今天可以用你的方案，明天可以用你竞争对手的方案，也可以自己做方案。如果技术壁垒不够高，下游很可能直接替代掉，这样的例子比比皆是。

所以，不能单纯地停留在技术服务商层面，而是要把技术产品化，然后搞定客户实现商业变现，最后获得更多的数据，这样才能进一步夯实技术。用一句话讲，就是要做技术、产品、商业和数据的“全栈”，形成闭环！

6.“关键性应用”领域的技术创业要耐得住寂寞关键性应用领域的创新有一个普遍特点，就是研发投入巨大，周期极长，而且离钱远。

所以，在“关键性应用”领域创业，首先必须有钱，因为只有充足的资金才能维持生存。

更重要的是，必须要有韬光养晦的心态。千万别幻想说这家公司做三年，就有多少收入，达到多少估值就可以去纳斯达克敲钟，这完全不靠谱。如果你选择了“关键性应用”作为赛道，记住，前三年可能一分钱收入都没有，必须得有长期抗战的心理准备。