创新者的方法

在传统管理中，经理人是决策者。在这种管理中，你分析信息，并制定可影响组织未来的决策。某种程度上，你在尝试预测未来，并为公司做出定位，以便获取成功。在很多经理人看来，决策是他们的本职工作。

但当你在充满不确定性的环境中行动时，由于可用信息极少甚至缺失，你会对自己做出的决策缺乏信心。你能采用的最佳办法是猜测，而猜错的概率可能高于猜对的概率。但假如你不制定决策，那么作为一个创新团队的领导者，你扮演的角色是什么？

创新者的方法能让你制定出关于未来的有效决策，但你必须首先明确自己的新角色。你必须学习一种新的方法。对财捷的斯科特·库克和布拉德·史密斯来说，他们经常做的就是对新雇员进行全面培训。“很不幸，你知道大型公司和领导层是怎样做决策的，”库克说，“他们倾向于依赖办公室政治、PPT和说辞。”

为解决这一问题，你必须改变制定决策的方式及地点……用可在市场上验证的最佳想法来制定决策。

这意味着你需要将决策的制定方式从领导层投票表决改为使客户能够参与投票，并将其投票结果纳入决策制定过程。这同人们在商学院接受的管理培训是相悖的。大多数商业领导者因善于分析而取得成功。他们视自己为决策制定者，工作职责就是做重大规划和分析。这就是我们希望财捷所做的改变。^[1] 公司对新领导者的要求是其应支持创新试验，而非成为伟大的规划者。与此类似，谷歌公司的创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林一直都很支持基于丰富的试验数据制定决策。2002年，他们进行了完全扁平化组织试验，剔除了工程经理岗位。该项试验只持续了几个月，因为有太多的人向佩奇询问有关费用报告、人际关系以及职业发展方面的问题。^[2] 试验没有继续下来，但这种理念却保留了下来：即便谷歌高管，也必须用数据来支持他们的想法。举例来说，拉里·佩奇和玛丽莎·梅耶尔（曾任谷歌副总裁，现任雅虎首席执行官）曾支持开发一个海量图书数字档案库。但他们没有利用自己的高管职位决定进行开发，而是用一块夹板夹住一本300页的书，亲自为书的每页内容手动拍照，随后用字符识别软件浏览所有图片，以此证明数字化一本书仅需花费40分钟。

首席试验师与制定决策的经理人有何不同？

他们关注三件事：

· 同团队一起提出“信念飞跃”假设；
· 通过试验迅速测试转向假设（通常是与客户一起完成试验）；
· 依靠数据（这些数据多源于客户）制定决策。

作为领导者，你没有必要在每件事上都亲力亲为。相反，你应将决策制定权从管理层下放到小型团队，小型团队可用数据决定应该做出怎样的决策，或应如何进行下一步试验。库克说：“财捷首席执行官布拉德·史密斯和我已经改变所问的问题。我们过去常这样问，‘那么，你的答案是什么？你对此做出的分析是什么？’而现在，我们会问，‘好的，那么如何以最快的方式对那个想法进行测试？’”^[3]

亚马逊的杰夫·贝佐斯采用了类似的问题和管理风格。贝佐斯在几年前曾管理过一个团队，该团队分析供应链并为公司物流的整体设计提供建议，旨在确保物流工作的执行快速且经济。一名团队成员回忆说：“当我们展示做出的分析时，除贝佐斯之外，其余所有高管都很满意。他坚持以更为严谨的方式完成工作，并期望公司的每个人都能基于模拟输出结果做出决策。因此，公司组建了一个团队来建立支持供应链的模拟试验——模拟能帮助我们看见不同决策产生的结果。如今，公司上上下下都在利用这些模拟工具制定决策。”^[4] 模拟工具可以让贝佐斯在制定解决方案前就不确定性进行试验。

由于领导者做出了良好表率，这种领导风格在亚马逊、谷歌和财捷取得了很好的效果。库克说：“布拉德和我也必须遵循同样的规则。所以，我们最后都会问自己这样的问题，‘对于我们应该做什么，我已经有了一个基本看法。这种做法背后的假设是什么？我们如何测试这些对我来说至关重要的假设？’我们需要对自己的假设进行验证，就好像我们对其他人的假设进行验证一样……除非改变决策制定者和决策制定方式，否则所谓的试验只是空谈，没有任何实际价值。”^[5] 因此，要想成为一名伟大的创新领导者，关键一步是改变决策制定方式——从你自己开始做出改变。

[1] Nitin Verma, personal interview, August 26, 2013.

[2] Cook, 2013.

[3] Jef Dyer, Hal B.Gregersen, and Clayton Christensen, “Innovative Companies Demand Innovative Leaders,” HBR Blog Network, August 9, 2011,http://logs.hbr .org/2011/08/ innovative-companies- demand-in/ .

[4] Ibid.

[5] Cook, 2013.