创新者的方法

当MBA毕业生到我们公司工作时，我们不得不重新培训他们，因为他们没有学到任何有助于成功创新的内容。

——斯科特·库克

在本章开篇，我们引用了斯科特·库克批判传统管理培训的一句话。他的表述是不是太过于激烈？也许是。但其他许多创新者同样对传统管理培训颇有微词。比如，特斯拉（Tesla）、太空探索技术公司（SpaceX）、贝宝（PayPal）创始人埃隆·马斯克曾经说过：“尽可能地避免聘用MBA毕业生，MBA课程不会教学生如何创办公司……在我的公司，尽管我们也招MBA毕业生，但并不是因为他的MBA背景。”^[1] 虽然我们所有人都认为管理培训拥有巨大的价值，但为什么这些创新公司的领导者对它的批判如此尖锐？我们的解释是：在创新领域中，事情会变得不同。

弗雷德里克·泰勒于1911年撰写了具有里程碑意义的著作——《科学管理原理》（Principles of ScientificManagemen）。这本著作对20世纪新兴工业公司影响之大，以至于它为泰勒赢得了“科学管理之父”的美誉。当时兴起的新型商学院会在课上教授泰勒的管理原理，而处于上升期的工业巨头，如美国福特汽车公司与通用电气，则会将它应用在公司的实际管理中。亨利·福特、阿尔弗雷德·斯隆以及其他企业的传奇人物确实将《科学管理原理》视为管理教科书。时至今日，我们仍可在遍布全球的商业院校中感受到泰勒的影响。

泰勒的科学管理原理包含哪些内容？首先，他建议仔细做好工作规划，并将工作划分成独立的任务。

这样做旨在帮助经理人分析生产任务，比如通过时间和动作研究（time and motion studies）来确定最快且最具成本效益的任务完成方式。随后，经理人的工作是确保尽可能地将任务标准化，并确定工人能遵循规定的工作流程。泰勒认为任务标准化至关重要，它能带来许多好处，比如可向工人阐明工作职责与义务。它还能帮助经理人了解一项任务所需的技能，从而促进分工专业化。^[2] 这些原理——任务标准化、工作标准化、责任制和劳动分工制——很快传遍美国工业领域。泰勒的思想在很大程度上简化了新兴工业企业对复杂任务的管理。此外，如将其原理有效应用，可为当时大型公司的绩效带来巨大改善。今天，我们可以在世界各处看到泰勒原理产生的成果。每家大型公司都根据任务标准化的原理将公司划分为研发部、采购部、运营部、市场营销部、人力资源部和财务部等。每个大型组织似乎都致力于实现劳动分工制、工作标准化和责任制，并追求最佳实践。

然而，尽管泰勒原理取得了巨大成效，但这里仍然存在一个问题：对管理创新而言，它们会起到反向作用。泰勒原理虽然能够有效保留客户，但在创造客户方面，所提供的指导屈指可数（而在彼得·德鲁克看来，创造客户是企业的“核心目标”，也是初创公司应关注的重点）。^[3] 它们能将个人转变成优秀的经理人（执行），但也会让他们成为糟糕的创新者。

为什么会这样？思考一下任务专业化和劳动分工。当一个问题确实存在且具有不确定性时，专业化就有了用武之地。通常情况下，在公司跨越著名的S形曲线，即从增长期迈入成熟期时会遇到这类问题（见图2–1）。比如，公司需要以最低可行成本生产出1000个小部件，且需回复5000个日常服务电话。公司大致清楚需要生产的部件数量以及需回复的电话次数，它需要找到最高效的方式来完成这些任务。经理人对绩效指标负责，即每单位生产成本或客户对服务电话的满意度评分。经理人很快就会意识到雇用和培养具有深入专业知识的专家（同具有广博知识的通用型人才相对）的价值，由于已经确定了问题所在，因此能够匹配相关领域的专家予以解决。这些策略能在实际应用中解决经理人面临的诸多问题，但能够运用这些策略仅属于优良管理。

不幸的是，当你试图解决高度不确定性问题时，这种利用专门人来解决专门问题的方法并不适用，处于S形曲线投入期与增长期的公司或初创公司会遇到这类问题（见“斯隆和杜兰特：管理风格对比”专栏）。

如你面临的问题具高度不确定性——如何创造客户，你将无法确定何种专门知识可带来最大价值。因此你希望聘用具有广博知识的人才，他们能从不同角度看清问题，并提供可能解决问题的方案。这就是为什么优秀经理人的专业实践可能会成为产生洞见和将新想法推向市场的障碍。

[1] Alfred Sloan,My Years with General Motors（New York: Crown Business, 1990）.

[2] Lawrence R.Gustin,Billy Durant: Creator of General Motors（Ann Arbor: University of Michigan Press, 2008）.

[3] Scott Cook, personal interview, May 7, 2013.