隐藏的行为：塑造未来的7种无形力量

生态圈的规模、合伙人的数量、地域范围等因素都会发生改变，但所有的生态系圈都有一个共同点，那就是都能够提供统一的产品、服务和体验。

在数字商业生态圈诞生前，产品、服务和体验这三个触点通常没有交集，因为它们之间缺乏实时共享信息，也没有对产品寿命或消费者体验的统一分析。数字生态圈要想创造附加价值，就必须同时具备这三个关键触点（见图5.5）。具体要如何实现随各生态圈而异，但绝对不能没有这些关键因素。

我们将用特斯拉举例说明。产品、服务和体验这三点特斯拉都有，但它没有分销商、经销商或第三方服务中心。这看似与数字生态圈相去甚远，更像是一个亨利·福特最初的工厂群式的高度整合的供应链，从橡胶树种植园到经销商都在福特的控制之下。这是我们在图5.2中讨论过的，工业时代背景下故步自封的生态圈模式。但福特和特斯拉的生态圈存在显著区别。

特斯拉意识到，在三个触点与市场交集的领域，所有权至关重要。

例如，特斯拉拥有所有的门店，并控制着整个体验生命周期，从客户购买产品到承诺以保证价位进行回购。虽然特斯拉的供应链十分庞杂，但它拥有产品的所有权。特斯拉位于内华达州的超级电池工厂甚至联合了一些电池供应商，使之成为其生态圈内独立且密不可分的组成部分。此外，特斯拉还收集客户、服务、产品和体验的数据，从而实现对客户数字自我的统一认识。

这与传统的电池购买并及时供应有什么区别？从表面看区别并不明显，似乎是一种更好的整合外部资源为机构内部所用的方式。然而，当重要合伙人都积极地参与生产过程时，生态圈的创新速度会大幅提升。特斯拉控制着三个触点。这并非纵向整合，而是生态圈内的灵活组建，以形成一种利用所有权和战略共同促进创新的关系。

从服务的角度出发，特斯拉通过车辆诊断、实时更新、下载信息改进平台，同时捕捉用户体验的实时数据，提供个性化的用户体验，打造独特的服务能力。其中最好的一个例子是，2017年佛罗里达州遭遇飓风“厄玛”（Irma）时，特斯拉如何为打算离开佛罗里达州的消费者提供服务。

特斯拉通常为S型轿车配备75千瓦时的电池，并利用软件将电池容量限值控制在60千瓦时以内，这样车辆的有效里程就被限制在200英里之内，大约比采用最大电池容量75千瓦时所能达到的里程少30~40英里。一位准备撤离佛罗里达州的S型轿车车主给特斯拉打电话，询问是否能够解锁剩余15千瓦时的电池容量，从而增加撤离途中行进的速度。特斯拉不仅解锁了这位客户的电池容量，还为所有正面临类似这种情况的特斯拉车主进行了同样的操作。能做到这一点离不开数字生态圈的支持，将三个触点整合成对客户生态圈的统一认识（见图5.6）。

你能想象吗，如果换作传统的汽车制造商，分别由制造商、经销商和销售商负责产品、服务和体验这三个触点，这个模式会有何不同？如果是与这三方都没有任何关联的二手车又会如何？

传统汽车制造商的生态圈比较碎片化且缺乏关联，拉开了公司与消费者之间的距离，正如柯达及下一章将提到的西尔斯（Sears）公司的例子一样。在工业时代的生态圈中，制造商大多只负责建立产品触点，并有意保持自己与消费者之间的距离，因为它无法通过与消费者互动而提供更多的产品选择。同样，能够建立体验或服务指导原则的公司，也无法与其他两个触点进行有效的整合。其根本原因在于，如果每个触点无法实现自身与生态圈的数字整合，就无法创建数字商业生态圈。因此，数字自我的作用至关重要。