隐藏的行为：塑造未来的7种无形力量

工业时代的企业会被过去所挟持，无法从市场行为中看出端倪并灵活应对，柯达就是一个非常典型的例子。作为20世纪一家标志性公司，柯达发明了现代胶片摄影技术和数码摄影技术，但其却始终未能融入未来。

柯达创始人、前CEO乔治·伊士曼（George Eastman）提出公司经营的一个指导原则为“低成本的大规模生产”。这也正是过去200年来所有销售公司秉承的方针，因为这个原则的确行之有效。截至1976年，柯达在胶片行业占据了高达90%的市场份额。

伊士曼的目标是让摄影变得“跟使用铅笔一样方便”。然而要实现胶片行业的量产，工序复杂且麻烦的湿板显影成了棘手的难题。为了解决这个难题，伊士曼发明了干板显影法，“为摄影师曝光和冲洗照片提供了便利”。

1879年，伊士曼“发明了乳胶涂布机，能够大规模生产摄影干板”。

1880年，他在纽约州罗切斯特市出租了一间工厂，建立了伊士曼干板公司，开始在工厂内规模化生产干板。1883年，伊士曼发明了供平板相机使用的胶卷适配器，很快又发明了透明胶卷，成为19世纪摄影领域的里程碑。^[25]

伊士曼的发明彻底改变了胶片行业。如果世上的确存在颠覆性的科技，那非它莫属。然而极具讽刺意味的是，一家一向能引入颠覆性技术的公司竟然不能把握时机，转向数码摄影——更何况数码摄影技术还是柯达自己一手发明的。

史蒂夫·萨森（Steve Sasson）是1975年最先发明数码照相机的工程师，曾荣获美国政府颁发给科学家、工程师和发明家的最高荣誉——国家技术创新奖（National Medal of Technology and Innovation），在2008年接受《纽约时报》的采访时，他这样回忆柯达管理层对其发明的反应：^[26]

我的样机跟烤面包机一样大，科技人士都很喜欢。它不需要胶卷，因此管理层的反应是：“这个发明很不错，但别告诉任何人……”^[27]

正如许多人所说，缺乏管理层的支持是导致柯达失败的主要原因。

但这种解释未免太过简单，实际情况要复杂得多，其根本原因与工业时代企业从大规模生产到大规模创新的转型不无关系（见图5.4）。

因此，柯达的失败并非缺乏远见所致，公司高管对摄影行业未来的发展方向一清二楚。

威利·史（Willy Shih）在1997—2003年担任柯达消费者数字业务部总裁，他曾在2016年的一期《麻省理工学院斯隆管理评论》（MIT Sloan Management Review ）上写道，柯达对工业时代生态圈中的工厂和设备进行了大量投资，使公司无法跟上市场步伐，这是导致其失败的一个主要原因。

有一种观点认为柯达其实原本能够采取更多措施，借助数码摄影的优势来完成更好的自我定位，不过这种说法也不能完全站得住脚。我们认为柯达在摄影行业实现长远发展的机会甚少，而一时的权宜之计只能稍微推迟其退出市场的时间。

或许最能说明企业被工业化文化套牢的例子还是柯达。柯达在按照《美国破产法》第十一章的规定提出破产保护后，依然坚守其在摄影市场的传统定位，而当时智能手机已经开始向摄影领域的高端细分市场发起最后的进攻。柯达于1994年分出伊士曼化工（Eastman Chemical）公司，并在破产后将其卖掉，此后该公司与摄影领域再无任何关联，其业务发展好得出奇。

在柯达以及许多类似的例子中，导致失败的原因并非缺乏抱负或远见，而是传统的工业时代模式。工业时代的生态圈几乎无法做到紧跟市场步伐，更无法实现向大规模创新的过渡。那些支持规模经济发展的投资和策略，即便没有完全遏制企业的灵活性，也对其造成了极大的阻碍。

柯达的困境绝非个例。持续了200年之久的工业模式正在走向终点。关注《财富》杂志500强名单就会发现，企业的平均上榜时间在不断缩短，而这并非近期才有的现象。1977年连续7年上榜的企业比例为38%，预计到2027年这一比例将跌至15%（2018年为27%）。^[28] 此前《哈佛商业评论》发表过一份调查报告，该报告调查的对象包含35个行业中的1 300家公司，调查结果显示，1972—2002年企业翻覆率（topple rate，企业在未来5年内，失去其在业内收入排名前20%领先地位的速率）

增加了一倍。^[29] 所有指标均表明，不断取得成功已经越来越难，并且这一趋势还将继续。

看到这里你或许会说：“事实本该如此。变化越大，创新越多。”我们举双手赞成！我们并不认为翻覆率提高是一件坏事，就像柯达也有转型成为智能手机供应商的可能。行业的改变必定会带来伤害，当技术快速发展时，长期参与者最容易面临淘汰的风险。因此，想要生存并不断扩大规模，就不能遵循大多数公司一直沿用至今的工业时代的传统模式。