全员出动招募人才
很多人都认识那种履历光鲜的人:攀登过乔戈里峰,是奥林匹克级的曲棍球手,出版过一本备受赞誉的小说,以优异成绩从大学顺利毕业,刚刚举办过一场美术展,成立过一家(实实在在的)非营利组织,能说4种语言,拥有3项专利,用业余时间编写了广受好评的应用程序,担任乐队主音吉他手,跟最火的明星同台共舞。如果你身边有这么一个人,那么与你共事的人都很可能认识这么一个人。可是,你为什么只让招聘官来负责招聘工作呢?如果每个人都认识一个奇才,为什么不把招募奇才的任务交给每个人呢?
要建立一种成功的招聘文化,让杰出人才源源不断地来到公司,你就需要理解招聘官在物色应聘者这项工作中所扮演的角色。一个提示:物色人才不只是招聘官的事。不要误解:我们喜欢优秀的招聘官,终日和他们打交道,欣赏他们明察秋毫的眼力和辛苦的付出。但是,物色人选人人有责,这个洞见需要渗透到企业深层。招聘官管理招聘流程,但人人都应参与到招聘工作中来。
对于小型企业而言,全员参与招聘非常自然,因此并不困难。然而,当企业达到一定规模时(按我们的经验,当员工达到大约500人时),管理者会更加关心人员的分配,却会对接管职务的具体人选有所忽略。他们常常会把“为人员分配而纠结”挂在嘴边,却不常谈到“如何寻找精英之才”。因为找人只是招聘官的职责?答案明显是否定的。过于依赖招聘官,会让招聘官不再百里挑一地寻找精英人才,而安于拿平庸之辈甚至无用之才来充数。因为一旦犯错,承担损失的不是招聘官本人,而是企业。另一方面,人才济济的企业很容易在人员规模上翻倍。就像拉里常常告诉我们的,每位员工只需引荐一位俊才,这个目标就可以实现了。如果你把招聘的责任完全委派给他人,招聘质量也会随之降低。
要把招募人才纳入每位员工的职责,并进行评估。统计每个人举荐的人数和带来参加面试的应聘者人数;评估员工填写面试反馈表的效率;鼓励员工为招聘出力,并记录员工参与招聘活动的频率。然后,在评估业绩和提拔员工时将这些数据作为参考。招聘是所有人的工作,因此,也该按此洞见评估员工。
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