向老板申请浮浅工作预算
有一个很重要的问题很少被问及:你的时间应该有几成被投入到浮浅工作中?这个策略建议你问一下这个问题。也就是说,如果你有老板的话,应该和他谈谈这个问题(或许你应该先向他们介绍“深度工作”和“浮浅工作”的定义)。如果你是自己当老板,问自己这个问题。两种情况下,都力争得到一个答案。然后——这是重要的一环,试着控制在这个预算范围内。(在本策略前后的策略将帮助你实现这个目标。)
对于大多数非入门级知识工作岗位上的大部分人来说,这个答案通常在 30%~50% 之间(由于人类对于花大部分时间做简单工作有一种天然的厌恶,所以 50% 是一个天然上限。同时,如果这个时间降到 30% 以下,那么大多数老板可能会担心你变成知识工作的隐士,花大部分时间进行宏观思考却不回复邮件)。
想要控制在这个预算范围内,可能需要你改变自己的行为。你很有可能会被迫对那些看起来全是浮浅工作的项目说不,并更积极主动地减少当前项目中的浮浅工作量。
这个预算可能会指引你抛弃每周一次的情况通报会,而选择结果导向的汇报(“等有重大进展再通知我,那时我们再谈”)。这个预算也可能会指引你在更多的早晨选择屏蔽通讯,再也不会认为及时、详细地回复每一封抄送到你邮箱的电子邮件是那么重要了。
这些都是深度工作带来的积极改变。一方面,这并非让你放弃主要的浮浅工作任务,因为你现在仍然要在此类工作上用去很多时间,放弃浮浅工作将会带来麻烦和怨恨。另一方面,这种改变也会迫使你对那些没那么紧要的任务设定严格的上限,防止它们偷偷侵入到你的日程计划里。有了这种限制,你就能有足够的连续时间做深度工作的努力。
之所以在做这些决定前需要同老板交谈,是因为这样做需要办公环境的配合。如果你是为别人工作,当你拒绝了某项任务或为了减少浮浅工作量而重新安排某项项目工作时,这个策略可以帮助你找到掩护。你可以说这么做是为了实现预设的工作安排,以此为自己的行为辩护。正如我在第二章中所说的,我们允许浮浅工作大量存在的原因中有一项是没有意识到这些工作给日程计划带来的整体影响。我们往往会局限于当时当地,一件一件地分析这些行为——从这种视角看,每一项任务似乎都很合情合理。然而,本书之前提供的工具可以使你明确此类任务的影响。
现在你可以自信地对老板说:“这正是我上周在浮浅工作上的时间占比,”然后迫使他或她明确同意你给出的比例。在数据及其阐释的经济现实面前(比如说,让一位受过高等训练的专业人士回复电子邮件、一周参加 30 个小时的会议,是不可思议的浪费),老板自然会得出这样的结论:你需要拒绝一些事情,简化一些事情,即使这会使得你老板或同事的生活舒适度降低。因为一项生意的最终目的还是产出价值,而不是确保员工的生活尽可能简单。
如果你自己做老板,这项练习将使你正视现实:
你“繁忙”的日程中只有很少一部分时间是真正产出价值的。这些残酷的数据将激发你的信心,减少那些偷走时间的浮浅活动。没有这些数据,一位企业家将很难拒绝任何可能产生某种积极回报的机会。“我要上推特!”“我要保持在脸谱网上的活跃度!”“我得优化博客上的小工具栏!”因为独处的时候,拒绝这些活动可能会显得你很懒。通过学习并坚持这种深浅度的分配比例,你可以摆脱因羞耻感而带来的无条件接受,转而坚持更健康的习惯,把本来留给浮浅工作的时间节省下来以发挥其最大效用(这样你仍然面临很多机遇),把浮浅工作占用的时间和精力限制得足够小,从保证你的深度工作推动事业进步。
当然,你问这些问题之后得到的答案可能会显得刻板。没有老板会明确说:“你百分百的时间都应该是浮浅的!”(除非是你刚入行,需要付出足够的努力才可能有足够的技能来履行正式的工作职责),但是老板可能会直截了当地说:“当前,你应当马上做任何我们需要你马上做的浮浅工作。”这样的回答也是有用的,可以使你明白这份工作并不需要深度工作。一份不需要深度工作的工作不可能使你在当前的知识经济时代取得成功。在这种情况下,你应该感谢老板的反馈,然后迅速谋划如何转型到一个重视深度的新岗位。
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