与直觉相悖的两个建议
一个好的模型应当包含一些与直觉相悖的“妙方”。对此,我提出两个建议。
建议一,授权疗法
人们往往认为,创始人最大的问题是不愿意授权别人来管理组织。
在学步期组织中,如果创始人不授权,他就会陷入“创始人陷阱”。不过,这种疗法实施起来并不容易。创始人在组织的婴儿时期甚至会比在组织的学步时期更努力,因此如果组织处于婴儿期和学步期,那么授权疗法不仅会让创始人感到不安,还会对组织的“健康”构成威胁。
授权疗法之所以令人不安,是因为创始人总是全心投入到自己一手创建的组织中。在这一阶段,如果要求创始人授权,可能会让他倍感威胁、与组织疏远并削弱他对组织的承诺。此外,授权他人做出非程序化的决策也是很困难的。某些刚做出的决策可能会被视为先例,此时将这些决策权委托给别人就相当于把权力下放,这意味着将控制权从创始人手中“夺走”,移交给其他人。对婴儿期组织来说,这几乎是不可能的,因为此时的管理还没有足够的深度。通常,创始人会恼火地对建议授权的顾问说:“授权?好啊!授权给谁啊?”在学步期组织的高级阶段中,当每个人的任务都十分繁重时,创始人就应该将职能进行授权。创始人不应该觉得授权管理就是把自己所有的控制权拱手相让。此外,当组织从学步期即将迈入青春期时,组织的行政管理系统也正在规划和建立中。一个健康的学步期组织需要决策机制,以确定不应该做什么,这也等同于决策程序化。决策过程的程序化程度越高,就越容易在不失控的前提下完成授权。
因此,授权疗法针对的是那些忙碌的小企业管理者。判断这一疗法的有效性,需要考虑组织处在生命周期中的哪一个阶段。好的时机对于成功的治疗结果至关重要。
建议二,不要进行不合时宜的和不必要的“外科手术”
改变最高层管理层的“外科手术”是推动变革最快的方式,但也是最痛苦、最危险的治疗方式。它的使用频率很高,因为它用时短,而且能够给顾问带来不菲的回报。不幸的是,“外科医生”在组织里待的时间不会太长,他们很难亲眼看到手术带来的结果,或是承担术后并发症的责任。
“外科医生”的成功并不在于下刀的速度有多快,而是当脆弱不堪的组织出现术后并发症时,他能够很好地掌控局面。许多顾问会建议管理者更新组织架构,他们还会帮着物色人选并收取费用。随后,他们会认为这样就完成了自己的任务,但实际上他们并没有完成。当新的组织结构开始运行时,真正“痛苦”的适应期才开始。痛苦可能会很剧烈,但管理者不会承认出现了问题。他们担心如果说了出来,就可能会引发另一次“外科手术”。他们宁愿默默忍受痛苦,也不愿意再接受一次“外科手术”。
虽然组织变革对于取得长远意义上的成功来说必不可少,但如果在错误的时间将它作为一种治疗方案,则可能会导致组织旧病复发且永远无法根治,而组织却拒绝向现实屈服。如果手术是痛苦且无效的,并且只是作为唯一的治疗方案,那么当问题不是很明显的时候,组织很可能不愿意为了预防问题的出现而接受手术。通常,只有当出现危机时,组织才会进行重组,例如,在官僚早期组织中。在这一阶段,手术是不可避免的。然而,这种疗法应当尽早在术后并不会带来很大痛苦的情况下使用,即组织正处于生命周期的壮年期。此时的组织氛围较有利于变革,因为员工们能看到组织的发展,并且对未来持积极的预期,所以此时变革带来的威胁感非常小。在官僚早期组织中,组织经济效益不好,组织内部充满了怀疑的氛围,此时的变革只会加剧而不是消除恐惧感。
如果组织处于贵族期,我建议采取不解雇员工的政策。在6个月内改变组织氛围,并让员工反思外部增长的机遇,这一点非常有助于使大家认同内部变革。随后,组织可以开始实施重组:不解雇管理层,仅仅重新分配资源,并再次组织培训。
本章提出了一个组织行为编码模型(PAEI)。处于不同阶段的企业具有不同的行为模式,我们能够据此预测一个组织为保持健康需要发展哪些角色。本章还提供了一些可行的治疗方案。PAEI模型还可以用于阐明顾问或咨询师在推动组织变革时可能犯的错误。下一章,我将讨论如何培训和培养出优秀的管理人员,如何构建互补的管理团队,以及如何使用PAEI模型来改变组织氛围。
本书评论