组织各阶段治疗方案
求爱期
在这一阶段,最好的处理方法是进行现实测试(见图7-5):当一个人提出想法时,将现实中一些艰难的事实抛给他,来测试他对自己想法的忠诚度。如果他对实现想法足够渴望,就没有什么能阻拦他。然而,使用这一方法必须从行为上进行检验。
婴儿期
婴儿期组织没有足够的财力来负担董事会费用或雇用外部人员。因此,由律师、会计、朋友甚至雇员组成的咨询委员会可以提供一些必要的专业知识。这种委员会不能定性为董事会,因为这可能会打击创始人的承诺,而承诺正是婴儿期组织赖以生存的要素。在我看来,这种承诺与承诺人的自由程度密切相关。
学步期
学步期组织需要一个强大、积极、具有指导性的外部董事会来整合它的思路,并处理这一时期的组织通常会做出的草率规划。这是一个良好且必要的开端,能够去除组织管理中浓重的个人领导的烙印,并把组织内部的管理政策和规划安排制度化。学步期组织的创始人往往厌恶强硬的外部董事会,这可能是他陷入创始人陷阱的第一个信号。
青春期
与处理冲突的传统方法不同,这一阶段我建议的处理方法是引导组织远离人际关系治疗(例如,不要做人际敏感性训练),并专注于手头的任务。因此,当合伙人的关系发展到无法再忍受彼此的时候,他们可能会聘请一名顾问。然而,在这个时候,顾问应当忽视他们的要求,不去评判他们之间的对与错。他更应该推动召开组织的发展规划讨论会,分析组织发展的未来形势,识别威胁和机遇,制订目标和战略。管理者应当试着用另一种方式重复求爱期,建立对组织的新层次的承诺。组织的未来规划和结构越清晰,行政管理体系就建立得越快,人际关系就会越稳定。这并不是说合伙人之间的合作关系会回到过去,但情况确实会变稳定很多。短期内虽然没有“爱”,但也不再有敌意。当组织的未来变得明确时,此时引入人际关系和个人发展层面的培训,可以增强员工之间的认同感。
壮年期
壮年期组织通常不会向外部人士寻求帮助。在他们的集体意识里,管理者并不觉得有必要这么做,他们认为自己已经做得很好了。然而,这是一个陷阱,因为壮年期正是组织走向衰败的开端。组织的目标不仅仅是到达壮年期,还要尽可能延长壮年期的时间,这就需要采取措施防止组织老化。为此,组织需要采取措施,保持组织中高度的企业家精神。
为了防止老化,组织应该在还处于壮年期的时候就进行分权。在官僚早期组织中,由于不习惯创新和变革,分权的过程往往会很费力。因此,必须在组织开始衰落之前(壮年期)就开始新的生命周期,并且要不断重复这一过程(见图7-6)。
组织分权后,层级较低的员工也可以展现领导能力,包括主动采取行动(E),以及激励和调动下属的积极性(I)。这样一来,分权这一举措就可以使员工在积累领导经验的过程中提升充当企业家角色和整合者角色的能力。因此,壮年期组织应当进行重组,以便进一步分散权力。新的实体部门(市场、产品、利润中心)都应当被标记到组织架构图中,这样才能获得足够的重视。
一个健康的组织架构图应当显示出一个“大家庭”,你从中可以很容易识别出贵族期组织、壮年期组织和婴儿期组织。PAEI模型与波士顿矩阵模型有着紧密的联系,在后者中,贵族期组织就是一个“现金牛”(见图7-7)。
因此,我建议组织定期审视组织架构、市场活动和技术活动:最近有没有“新生儿”需要“挑选”出来,并送进业务发展的“托儿所”;有没有哪个婴儿期组织已经足够壮大,能够成为一个独立的利润中心。
一般来说,不要让婴儿期组织向学步期组织汇报,或者让学步期组织向贵族期组织汇报,我将这种现象称作“组织内的乱伦”。对某一组织有效的举措,在另一个组织中有可能就成了一种阻碍。衡量各个组织成功的标准是不同的,这取决于它在生命周期中所处的位置。
有了长远规划,我们便可以预测组织未来可能实现的增长,计划组织未来需要做出的努力(市场、技术方面等),并根据这些勾勒出未来的组织架构图。这样的话,就可以实现PAEI(所有角色都是大写字母)管理了。如果组织只有短期的发展规划,那么就会出现组织中企业家角色和整合者角色不兼容的现象。企业家精神和团队精神注定会有矛盾,因为企业家这一角色的天性就是个人主义。因此即使组织处在壮年期,它的风格代码中的I也是小写字母。有了长远规划,个人主义的企业家就可以融入各项事务,他的个人创造力也因此能够应用于团队协作中。
组织若想在不分权的前提下发展,就必须通过并购的方式来实现。
这也是贵族期组织惯用的方式。它没有自己的想法,也不去开发自己的产品和市场,因此只能收购别的组织。然而,如果这种合并和收购无法促进分权的实现,那么该组织就会因技术力量过于分散(同时活跃于太多的市场)而窒息死亡。
只收购不分权,可能会导致集权更严重,因为组织需要控制被收购者。这意味着组织的官僚主义倾向将更加严重。为了避免业绩下降,组织需要进行更多的收购,这会导致集权组织进一步官僚化,如此往复。
这样就形成了一个恶性循环。
权力的分散应当是一个周期性、重复性的过程。如果一家公司想要长期保持成功,它必须在进入壮年期时分散权力。这时,就出现了进退两难的局面。组织需要管理团队来实现良性管理,而管理团队自身又需要不同管理风格的管理者。然而,在任何一个发展阶段,组织都会形成自己的风格,而这种组织风格会阻碍组织内部某些管理风格的发展。
成熟期和贵族期
贵族期组织需要外部的干预。为了区别“外科手术”这个概念,我将这种措施称为“治疗”。“外科手术”这一概念的内涵是解雇管理层,突然变更管理权责。由于贵族期组织现金流充裕,因此不做“外科手术”,它也有足够的时间恢复活力。只有在时间和金钱都不充足的情况下,才有必要采取“外科手术”这种激烈的治疗举措。
为了重振贵族期组织,全球已有超过50个组织运用了爱迪思管理法,并取得了不同程度的成功。爱迪思管理法主要通过改变组织愿景的方式来改变组织的觉悟。它让组织开阔了眼界,同时提供了团队协作工具,使管理者有信心去推动变革。它逆转了处于衰退阶段的组织普遍感受到的无力感。
作为治疗过程的一部分,组织必须克服“费尼兹综合征”。在某次诊断会议中,管理者们开始以一种建设性的态度面对事实。通过此次会议,他们制订了行动计划,以此来解决那些必须依靠众人合作才能解决的问题。取得该进展的根本原因,是他们对于这些问题的重要性达成了一致意见。
当组织向建设性的批评意见和团队协作打开了大门后,其行为模式就从被动变为主动,并且开始进入全盛时期。
官僚早期
针对官僚早期组织中所特有的“背后中伤”问题,组织需要及时接受“外科手术”。那些工作态度消极的员工、扰乱组织氛围的员工或毫无工作成果的员工必须被取代。做这种“外科手术”要非常谨慎,而且只能做一次。如果连续进行几次“外科手术”干预,很可能会引发组织的瘫痪。在组织生命周期的这一阶段,管理层的猜疑和偏执倾向可能会蔓延。换句话说,“外科手术”可能非但治愈不了神经官能症,反而会加重病症。
对官僚早期组织实施“外科手术”后,还需要对其实施与贵族期组织相同的治疗方法,只是干预程度(治疗剂量)要比后者强得多。对于贵族期组织来说,每个月一天的干预期就足够了,而对于官僚早期组织来说,通常每个月需要有三天的干预期。
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