第一章 科学利用脑力:洞察领导力思维
星期五的商业计划会议
现在是星期五的下午,大家都出席了会议。整个团队都在为下一年的业务计划做最后的准备,整个星期都非常艰苦,大家总是加班加点到深夜。在这次会议上,大家必须说明关键战略问题的重要细节,显然,会议室的气氛十分紧张。每个人都身心俱疲,迫不及待地期望会议早点结束。
一直以来,制订商业计划都很苛刻,但今年出现了新的市场挑战,压力比以往任何时候都要大。这个商业计划要么可以增加产量,对公司产生重大影响;要么表现低于预期,可能会严重损害公司和团队的声誉。团队主管走进了办公室。她一直是以身作则的信徒,所以本周,她是第一个进入办公室,最后一个离开办公室的人。她根深蒂固的信念是,如果大家更加努力而持久地工作,就会取得成功。她看了看议事日程,又看了看桌子周围一张张紧张的面孔,然后宣布会议开始。
议题讨论很快就演变成了激烈的争论,策略分歧演变成了讨厌的个人议论。会议结束后,大家普遍不满,甚至情绪失常。虽然团队最终拟定出了一个可以实现主要目标的商业计划,但是,这些年,大家呕心沥血培养出来的团队精神已经遭到损害,而且无法挽回了。公司的人际关系无法恢复,在接下来的几个月里,两个关键人物将会离开公司。这听起来有点不可思议,其实,早在会议开始之前,就已经做出决定了。这不是与会人员决定的,也不是团队领导决定的,而是他们的大脑决定的。
领导和经理曾经多少次面临这样的局面?正式会议、重要演讲、反馈活动或者简单决策常常是由紧张和过度劳累的人执行。科学表明,无论那些一直处于巅峰状态、随时可以完全自控的全能型领导者的文化定式如何,他们大脑的力量总是有限的。如果忽视这些限制,自我控制就会迅速恶化,对所有相关人员都会造成可怕的后果。意志力是领导力的重要特征之一,人们必须精心培养,才能如愿地产生清晰的思路和更好的情绪管理。一切都从大脑开始。
有效利用脑力
大脑消耗的能量比我们身体中的任何其他器官都要多。2008年,《科学美国人》(Scientific America)杂志上的一篇文章中指出,大脑需要提供的总能量超过了整个身体能量的20%(2008年,印度“绿色革命之父”斯瓦米纳坦如是说)。虽然大脑只占我们总体重的2%,但它需要消耗1/5的氧气和1/4的葡萄糖(2012年,弗尔先生如是说)。如果人体是一个组织,这可能意味着,大脑代表一个部门,只占员工总数的2%,却需要公司财政资源的20%。诚然,大脑部门的每一项决定都要考虑到最高的效率和效益。优先次序显得尤为关键,每一个行动都会因其对整个组织生存的影响而煞费苦心。所有大脑的行为方式完全相同,它强调身体的生存和功能,并重新引导能量进入战略性的领域,如果需要的话,可以寻求更多外来的豪华功能,比如分析和预测。下面再说说组织类比问题。事实上,许多公司在处理销售下降的情况时,会专注并投入更多的资源到那些被认为对企业生存至关重要的领域。与此同时,他们会把资源从更精细、风险更大的未来项目和昂贵的广告宣传活动中转移出来。
更进一步地说,神经科学表明,大脑消耗大部分能量的地方是自动维护系统,而不是高级认知功能。当人们不需要进行大量思考的时候,大脑会处于平静状态,但仍然要消耗将近90%的能量。因此,它实际上只有一小部分有效精力可以用于认知要求高的复杂任务,例如,管理年终会议、讨论商业计划的最后细节,以及灵活处理团队内部的分歧意见。在生活中,我们认为,大多数人的大脑加工过程发生在我们可以意识到的区域。这与事实相去甚远。其实,大部分的脑力被用在了其他地方。为我们提供发展自己和职业生涯的主要能力和技能的部分,也就是我们分析和解决问题的部分,只占总能量的一小部分。这意味着,我们必须非常谨慎和灵活地管理这种能量。否则,我们将无法在那些要求高、挑战性强、令人疲惫的日常管理任务中发挥很大的作用。
领导者需要回答的主要问题是,当他们需要在这种情形之下竭尽所能时,他们可以发挥多少脑力去解决问题。他们需要让自己的大脑发挥能量,并自动重新分配到更重要和更深入的生存结构中去?或者,他们将会怎样管理自己的工作和生活环境,以便在面对逆境时可以最大限度地发挥脑力?第一个问题是糟糕决策、愤怒反应和失败会议的快车道;第二个问题则是领导者积极有效地提高决策能力和控制情绪反应的安全途径。
领导的意志力
意志力和自制力不是无限的。沃尔特·米歇尔在《棉花糖实验:学会自我控制》(The Marshmallow Test)一书中,描述和解释了斯坦福大学著名的棉花糖实验,这是在60年代后期和70年代早期进行的实验。
沃尔特指出,当我们接触到需要描绘自我控制的情况时,我们的脑力会被快速消耗,所以在下一个需要意志力的任务中会表现得很糟。当孩子们被要求克制自己不要吃摆在面前的棉花糖时,有些孩子表现出较高的意志力,但是,在这次实验之后,在接下来的自我控制测试中,这些孩子反而表现得很糟。相反,第一次试验中表现出不自制,忍不住吃了棉花糖的孩子们,在第二个实验中表现得却更好。怎么会这样呢?意志力难道不是我们要么拥有要么没有的东西吗?棉花糖的实验结果看起来有点违背常理,因为我们倾向于相信:意志力是重要的人格特质之一。无论如何,社会似乎习惯将人类分为强者和弱者。人们也倾向于刻板地将领导分为强者和弱者,分类依据是他们脑海中的特定原型。
当我们在课堂上针对观众、学生或高管进行棉花糖实验的时候,他们几乎都认为实验结果会在意料之内,也就是在第一次试验中表现出较高意志力的孩子们在第二次实验中会表现得更好。当我们揭示实际结果时,他们通常需要几分钟的时间来适应这种意志力的新变化。这进一步证明,即便在科学证据如此强大的情况下,人们对人类本性和行为的长期印象也不容易克服。当他们确实意识到意志力就像一种你可以拉伸的肌肉时,他们就能够更好地解释过去的经历,并以一种更加自信和清晰的方式去看待未来。他们往往会认识到自己职业生涯中的具体案例。在这个过程中,他们经历了大脑的疲惫过程,导致他们在以后的某个阶段不能那么有效地思考和行动。
实践
坐下来,放松一下,然后再回顾一下你最后一次体验高要求工作时的情形,以及需要你的努力和快速决定的时刻。想想那些消耗你脑力的事情,再想想接下来发生的事情。根据上面的论点,证实你的结论,并考虑下一次需要注意的因素。就这样做吧。你会对这样做的结果感到惊喜。
大脑将利用它所拥有的力量来帮助人们适当地执行所需的任务。这项任务可能是一次谈判、一次演讲或一对一辅导课程。但是,作为一个节能机构,当必须消耗大量能源和整体能源水平下降时,大脑就会重新排序,确保能源主要流向最需要的地方,通常是大脑生存和身体保养的中心。因此,领导者需要时刻意识到,大脑在执行任务时必须分配足够的执行能力。否则,原始的情绪、混乱的思想和无法专注于正确事情的思绪,将会接管并破坏这个过程、关系和结果。当你的自我指导能力变得疲惫和无力,以至于不能正常运作的时候,自我损耗就出现了。从本质上说,大脑不再受控制了。你再也无法控制大脑了。原始的大脑功能完全占据了你的身体。没有一个领导者愿意出现那样的局面。永远都不!
下面告诉大家一个好消息:领导者大脑中的意志力可以长期得到改善。自我损耗课题的主要研究员罗伊·鲍迈斯特在《意志力》(Willpower : Rediscovering the greatest human strength,2011年)一书中坚持阐述了加强我们的意志力和不这样做的风险效益。根据自我控制力科学的一切有用建议,我们的经验表明,更高的出发点、坚定的价值观和即时反馈,是公司增强领导力意志力的三个关键策略。下面逐一进行解释。
更高的出发点
更高的出发点指的是参与更抽象和更具创造性的想法,或者只是考虑大的蓝图。这种思维方式更具概念性,它与“为什么”有关,与多问“什么”和“如何”的低级思维恰恰相反。有关实验发现,更高的出发点有助于大脑在意志力测试中表现出更好的思维能力。虽然这一科学发现对管理学和领导力有着深刻的实际影响,却被大多数公司忽视了。现代组织似乎痴迷于快速获胜。它们更喜欢“做”而不是“想”,因为快速的市场变化需要快速的公司反应。这样就没有什么空间进行真正的概念思考和抽象沉思了。即便这样的思维被运用,通常也是上层人士的特权,甚至属于最高阶层人士的专利。与此同时,公司要求他们的一线员工表现出极限弹力,在动荡的市场中,用自制力和意志力来进行日常的战斗。
然而,这只能发生在公司鼓励各级工作人员公开讨论大局,并寻根究底的时候。这样做的目的是帮助人们关注整体利益,而不是集中于各个部分。为了做到这一点,我们需要认识到更高的出发点对保持我们脑力的贡献。此外,我们还可以加强以意志力为基础的决策和行动,更有效地行使自我控制力,更高效地实现理想和目标。
坚定的价值观
坚定的价值观也与坚强的意志力有关。想要永远集中精神并培养坚强信念的领导者需要发展有意义和坚定的价值观。端正态度和培训技能是受欢迎的战略之一,因为职业道德端正的人,无论面临什么困难或者生活有多累,他们都会表现出色。他们将比那些没有价值观或价值观有问题的人有更多的精力投入到他们喜欢的事情当中。此外,有着坚定的个人价值观,大脑的行为规范就有了蓝图。所以,在能量水平低的情况下,当有人在过去几天里非常努力地工作并且感到非常疲倦时,大脑会撤退到习惯模式,复制默认行为以节省能量。这些默认行为,如果以坚定的价值观为指导,将会符合愿景,并减少对外界刺激的不良反应。建立人们真正信任的、坚定的组织价值观,不仅同样有效,还可以共同提高公司的意志力。但是,创造坚定的价值观,不仅仅关乎公司的品牌和价值导向,还涉及公司的整个DNA水平。价值观必须成为衡量所有行为和表现的绝对标准。只有这样,大脑才会意识到,这些都是生存的必要元素,然后把它们归入自动行为的区域。因此,可以在能量匮乏的情况下为大脑提供必要的能量。经验证明,当你遵循组织价值观的“ABC原则”时,价值观会成为公司集体意识的一个组成部分。
根据ABC准则创造组织价值观
A代表权威性(authority)。组织价值观是自上而下的,从高权力的职位到低权力的职位,而不是从低权力的职位到高权力的职位。这是因为低层员工的大脑会潜意识地复制和粘贴被认为比自己更有权力的人们的实际行为。
B代表变化显示(barometer)。组织需要定期测量成员之间的地位和价值观的维护。要测量的两个主要变量是每个价值观的重要性和表现。也就是说,我们需要衡量我们业务中每个价值观的潜在影响(价值观的重要性),以及每个价值观驱动公司的行为程度(价值观的表现)。
C代表相容性(consistency)。每个价值观都不应该仅仅用于内部公关目的和创建漂亮的品牌故事。每个价值观都应以正式和明确的方式高度相容于所有组织过程和程序当中。这可以通过建立适当的习惯来加强维护功能。
即时反馈
反馈为大脑调节行为提供了切实可行的切入点。缺乏自制力通常使人更顺从,对冲动更敏感,甚至更容易激动。即时的反馈有助于抑制不良行为,甚至可以重新评估情境,从而采取纠正措施。例如,如果你得到正式的反馈,你需要在工作中保持冷静,以便有机会晋升,那么,这种反馈可以作为你下次开会时对自己行为的激励。同样地,如果你觉得自己并不总能自我察觉,当会议越来越激烈时,你可以要求一个值得信赖的团队成员向你发出微妙的信号。在更广泛的范围内,发展一种透明性和支持性的组织文化,以及提供快速准确的反馈过程,可以帮助员工的大脑在适当的时候得到正确的信号,从而调整他们的行为,表现出更强大的自制力和意志力。信号越重要,大脑处理它的时候就越耗费能量。那么,我们可以确信我们能在正确的时间收到正确的反馈吗?此外,我们是否给予这种反馈以适当的注意力和重视来帮助我们的大脑做出相应的反应呢?如果不是,那么,我们需要强烈和积极地回应这个可能根本就不存在的信号。
关于意志力的科学提供了一种重要的洞察力,让领导者拥有给力的大脑,但这并不能说明一切。为了更全面地了解大脑的力量,并确保我们的大脑在处理复杂事情的时候没有超负荷,我们需要避免疲劳综合征。
疲劳综合征
现在,你们终于可以前往期待已久的度假胜地啦!这是理所当然的,因为去年你在一个重要的重组项目上不间断地与多学科、多国团队合作。在整个项目期间,你一直非常劳累。你常常幻想着这个假期,你可以远离这一切俗事,你会暂时忘记一切,只享受阳光和大海。然后,焕然一新的你回到办公室,为下一个任务做好准备。问题是,一旦你回到办公室,不管你的身体休息、精神恢复,还是你在假期中经历了情感上的充电,一周后你都会开始感到疲倦。让我们诚实一点吧。我们很多人都有这种奇怪的感觉,更糟的是,我们还很难去解释这种现象,还以为自己习惯了假期,需要寻找过去的自我呢。然而,事实并非如此。你抽出时间去休假,心里却想着大创意或根本没有主意。发生什么事了?
工作中的疲劳和消极情绪从何而来?它们可能来自疲劳综合征,这会降低你的能力和表现,让你在工作中不能如愿以偿。
在现代生活中,每天都有新的问题出现,而昨天的教训并不总是适用于明天的挑战,这种长期疲劳的感觉在身体和精神上都是不常见的。
但是,疲劳综合征不仅仅表现为精疲力竭和疲惫不堪。再次与直觉相反,它也取决于核心的工作条件,如果一不小心,就会导致你的大脑停止运转,表现低于大家的预期,主要是会低于你自己的期望。当你精疲力竭时,你能成为一个真正给力的领导者吗?我们不这么认为。当领导者总是精疲力竭、愤世嫉俗、感觉不好,或上述所有因素结合在一起的时候,如何能够激励和影响他人呢?这些就是疲劳综合征的主要症状。
一个领导者怎么能领导一个连续几个月经历这些症状的疲惫团队呢?这几乎是不可能的。
在咨询和辅导生涯中,我们曾遇到过很多疲惫不堪的公司。部门经理、中层管理人员和一线员工都抱怨长期精力不足,不得不做得太多太快,每天都有做不完的任务,一点都不人性化。更糟糕的是,他们往往无法有效地描述自己所面临的情况。他们确实可以感受并理解自己每天都在经历些什么,但文字似乎不足以表达他们的无奈。所以,他们一有机会就要求助。在这种情况下,企业文化似乎是一个能量吸血鬼,旨在耗尽员工们的精神能量。深挖一下,领导者可以很容易地发现疲劳的真正原因,并立即采取行动,以确保它不再影响业绩。如此,领导者可以面对和减少任何愤世嫉俗的痕迹,增强自信心,更有能力让自己和他人实现目标。
身体疲劳应该以多种方式加以解决。假期可以是一个很好的解决办法,但是每天和每周的放松时间可能更有帮助。领导者必须意识到长时间工作时肾上腺素含量高的状态。虽然它暂时感觉很好,但它这样做隐藏了身心的痛苦和低效。当你可能需要休息和重新专注时,它会让你继续前进。创造一个允许休息和具有放松时刻的工作环境,对于有效地处理工作疲劳问题至关重要。恢复精力或减少压力,怎么强调也不为过。
然而,更深层的原因更难处理。但是,如果我们想为领导力而调整自己的大脑,就应该果断地处理这些问题。
若想理解和防止疲劳,就得记住一个关键词——“不匹配”。当这个问题持续一段时间而得不到解决之后,就会导致许多的疲劳症状。“不匹配”出现的形式多种多样:
• 某个问题的复杂性增加,解决问题的时间有限;
• 工作描述与实际技能的区别;
• 任务或组织文化性质与个人价值观的冲突;
• 执行期望值太高和可用资源匮乏;
• 对任务负责任,但对任务完全缺乏控制;
• 因为缺乏赏识而表现出的压力;
• 非常亲密的关系与非常差劲的关系(例如,监督者和被监督者);
• 组织内部“说”和“做”不统一(经理说一件事,却做另一件事);
• 新人面临高度不可预测的工作;
• 面对一本正经的工作和粗鲁失礼的同事。
不幸的是,这个列表将永远持续下去,欢迎世界各地的管理人员和员工在这里添加他们自己的“不匹配”项。更糟糕的是,许多人都面临着上述几种“不匹配”项的结合,这会造成多重疲劳症状同时出现。总的来说,不利于施展领导才能的环境持续存在。那么,我们该怎么办呢?
实践
想想你需要处理的几个复杂案例。然后试着找出让你感到精疲力尽,不太愿意继续面对的具体“不匹配”项。你的结论是什么?下次你能做些什么来避免类似的情况呢?记住,重要的是确定下一次需要避免的事情。
我们的大脑属于社交型的器官。监狱中最严重的惩罚就是孤立犯人,这证明了我们的大脑能够处理很多事情,但不能缺乏人际互动。我们的大脑通过社交活动而成长,并变得更好。在生命的早期,如果缺乏有意义的持续互动,我们就会陷入严重的心理问题和缺陷之中。我们的大脑主要通过外部刺激来开发和学习,而我们的社会环境起着非常重要的作用。虽然以后的章节中将会讨论领导者头脑微调的相关内容,但是,预防疲劳的普遍疗法就是在工作中形成恰当的社会互动。
我们在内部交流方面积累了丰富的经验。随着内部信息交流的改善,我们减少了上文中提到的“不匹配”项。例如,战略设计的双向内部沟通可以帮助领导者倾听团队的声音,并将正确的信息传达给合适的员工。在许多公司中,很容易对公司的价值观、目标、过程和结果进行全面的阐述和讨论,这也是改变不匹配的最简单方法。开放式沟通和信息交流对任何领导进行单独或集体抗拒疲劳都是必要的。即便在微观层面,公司内部的每一个良好关系也都建立在两个人或团队内部的及时、准确的互动沟通上。这真的是不可避免的环节。此外,微笑拥有神奇的效果。尊重他人,友善待人,为减少他人的疲劳征创造了适当的条件。
但同样重要的是,你要随时在团队中正确处理任务的轻重缓急,并确保每个人都明白发生的事情,以及良好措施可以减少不匹配的原因。自我控制能力下降和疲劳综合征会损害你的领导能力。知道如何发现症状并及时治疗它们,将会帮你极大地提高自己的领导能力。然而,还有一个威胁脑力的条件,需要现代领导者来解决,那就是身兼数职。身兼数职可能是三大问题中最棘手的问题,因为我们在公司遇到的许多管理人员和董事深信,身兼数职实际上是积极领导力的特征之一。但是,身兼数职隐藏的危险比我们想象的要多。
身兼数职会削弱领导力
最近几十年来,工作内容的复杂性在急剧增加,它以多重不可预测的动态力量的形式塑造着我们日常的商业现实。技术和全球竞争只是外部环境的两个要素,它们以一种快速而无法预料的方式变化着。如果加上人口统计、全球政治、新兴的科学见解、高要求的客户和世界经济状况的变化,我们就不难理解现代领导者所经历的前所未有的压力。结果,新的产品管道、人才管理、股东价值回报和快速制胜,这些领域都是他们期望表现出色的地方,而不会有太多的机会雇用更多的人才。因此,许多公司的员工相信,身兼数职可以让他们同时完成更多的任务,从而成功地处理这种复杂性。这样奏效吗?
不!尽管大家普遍认为,身兼数职是超高效人群令人印象深刻的一项技能,实际上这只会让脑力下降,削弱领导者的能量。身兼数职会导致更多的认知损耗。你同时完成的任务越多,你的工作记忆压力就越大。这导致大脑的认知负荷越来越高,它的可用能量消耗得也越来越快。这对管理人员来说并不奇怪,因为在许多其他类型的系统中,业绩和负荷之间似乎存在着负相关的关系。同一时间做多重任务,可能会导致脑力拥堵,这跟电网、道路、音乐厅与河流的拥堵是一样的道理。为什么我们会误以为,大脑可以驾驭拥堵的局面呢?
的确,成年人在同一时间管理不同任务的能力比儿童和老年人要高。同样,教育和经验通常也能增强处理多重任务的能力,但有一定的限度。现代社会中我们所产生的信息负荷以不可思议的速度在增长,而且比大脑处理信息的能力快得多。正如科技门户网站TechCrunch所报道的,谷歌首席执行官埃里克·施密特在2010年的技术会议上说过,我们集体每两天产生的信息量等于2003年以前人类所产生的信息总量,这主要得益于由用户生成的数据在网上发布的极限速度。这一惊人的要求应该引起组织中每个人的警惕,因为我们目前迫切需要处理多重任务的方法。我们不应该把身兼数职当作增加复杂性、压力和信息的解药,而应该把它看作是一种疾病。身兼数职并不能帮助我们领导的大脑做出更好的决定,也不会帮助我们聚焦于正确的问题,更不会激励他人。相反,它会产生一种幻觉中的效率和来自于内在的冲动,因为在有限的时间内完成了多重事情而感到自豪。身兼数职实际上不是效率问题,而是一种自我感觉,掩盖了领导力特征的核心缺点。我们真的不能继续把领导工作当作另一项任务。三本松甲等人在2013年发表的一项研究,题为《谁在为什么而身兼数职?》(Who multitasks and why?),提出了一些惊人的见解,挑战了对职场中身兼数职者的积极态度。此项研究表明,那些认为自己可以身兼数职的人,实际上是高估了自己。他们在多重任务测试中表现很差。显然,他们做得甚至比那些认为自己不能身兼数职的人更糟糕,也没有太多地参与日常生活中的多重任务。这是一个惊人的发现。我们越是努力进行多重任务,越是认为自己在这方面出色,我们在现实中的效率就越低。如果是这样的话,为什么人们要这么做呢?通常情况下,喜欢身兼数职的人倾向于寻求刺激,并乐在其中。标榜自己善于处理多重连环任务的人,更容易冲动,总是竭尽全力同一时间做很多事情。“做”并不意味着“做对”。这样做可能感觉不错,令人振奋,但它并不能使我们成为更好的领导者。领导是非常重要的职务,但不是一个身兼数职的任务。领导力是沟通,是表现方式,是激励,是支持和发展,而不是大量完成传统的工作任务。领导力应该是管理人员的日常行为。如果同时做各种事情,试图同时实现多个目标,那么,我们最终会在领导力博弈中遭到严重损失。
这项研究还显示,自称能够身兼数职的人在控制自己的大脑执行功能时表现出了很大的缺陷。大脑执行功能指的是控制冲动,引导注意力和焦点,处理工作记忆,解决问题和完成任务的功能。认知负荷可以抑制所有这些因素,使领导者无法施加影响力。我们如何信任和追随一个表现出注意力不集中、工作记忆混乱、问题解决能力有限的领导者呢?
我们不能。这就是为什么要特别小心处理多重任务的原因。身兼数职的人不能够同一时间在同一项任务中注入足够的关注度,并阻止注意力的分散。而且,由于复杂性的增加和难以控制的信息流,容易产生干扰项。企业需要在新的方向面前不易冲动的领导者;需要能够在挑战的海洋中坚定信念,带领他人走向正确方向的人。由于大脑中执行功能的局限性,同时处理的任务太多,就会削弱重要的执行功能,陷入非常危险的境地。真正给力的领导者就是那些懂得有选择地使用大脑的明智之人,因为这样可以确保他们有足够的注意力来解决问题、抑制冲动并进行推理。否则,这些功能将会减少至正常水平之下,从而导致领导者混乱、迷失方向并做出令人沮丧的行为。结果,领导者的自我控制能力将会大幅度下降。
从现实生活中学习:身兼数职的管理者
我们曾经给东南欧地区一家大型零售公司的业务发展总监提供建议,这让我们记忆犹新。他有着丰富的经验并在国际上取得过成功, 他对自己和自己的团队充满信心。然而,2008年,经济危机对他所从 事的这个领域造成了强烈打击,他不得不同时应对许多“磨难”。对 他来说,这是一个新的挑战。因此,他努力承担更多的责任,试图面 对多重任务引发的复杂局面。他每天工作的时间越来越长,每天都有 很多任务。他对自己和他人的要求越来越高,产生的问题开始多于解 决过的问题。他花了很长时间才明白,身兼数职是一种疾病,而不是一 种途径。
这是因为他把注意力分配到多个位置和热点问题的同时,产生 了过多的刺激和短期业绩过分夸大的感觉。很明显,他的注意力、优先 次序和决策的质量正在迅速恶化。幸运的是,他分析了早期的事故和 身兼数职的潜在影响,并想出了新的方法。在我们的帮助下,他做到 了如下几点:
• 授权他最亲近的人做一些关键的决定;
• 集中讨论每一次会议的核心问题,增加会议次数,但缩短会议时间;
• 组织自己的工作,使相关任务得到有效的分组;
• 在执行任务之前,留出时间反思和评估新信息和新任务;
• 增加整个团队工作流程的透明度,让大家随时知道发生了什么;
• 在完成每项任务之后,公司内部和外部都做到及时反馈以确保事情按计划进行;
• 在采取全新行动之前,先采取纠正措施;
• 尽量不接触不重要的信息,从而避免不必要的干扰;
• 在一周内举办几次和平的会议,以便更好地专注于手头的任务;
• 采用新的每周日程安排表,允许意外的发生。
该公司比竞争对手更快地度过了危机,并在这一过程中签署了一些更有利可图的交易合约。这家公司做得很好,因为领导的想法改变了公司内部的整个文化环境。公司的业务发展总监鼓励其他人遵循类似的路线。这场领导力博弈就此成功。
这个案例的一个有趣的细节是,在高压阶段开始时,我们的客户实际上在处理多重任务方面做得很好。三本松甲等人的研究也表明,一旦需要,非身兼数职者进行多重任务处理时做得比那些以身兼数职为豪的人更好。这意味着,如果没有别的选择,只能在短时间内同时执行多重任务,我们也不一定会在多重任务处理中遭遇失败。然而,如果这成为一种习惯,而我们又沉迷于完成多重任务的耸人听闻的高度,那么,我们将危及我们自己和公司。但是,我们必须指出的是,有一小部分的人可以被称为“超级工作者”,他们有能力处理多重任务,又不会造成相关的认知损耗。神经科学还无法解释这个现象。因此,如果没有相应的科学观察就认为自己是“超级工作者”,那不仅不可靠,而且还很危险。
特别提示
身兼数职、自我损耗和长期疲劳综合征,这些严重威胁着现代领导者和领导力实践。脑力对领导者至关重要,因为它直接关系到自控能力、高效的参与并执行任务。因此,给力的大脑可以造就给力的领导,反之亦然。你的脑力的守护者是你自己,你需要接受这样的事实。所以,请你保护自己的大脑,把它的能量引向最需要的地方。
提升脑力:工作任务和领导行动
把每天你在工作中想要完成的任务列个表;把你作为领导者应该采取的行动再列一个表;想想你要做什么来完成这两个表中的项目;想想这些任务和行动中哪些是关键的;想想你投入了多少时间专注于任务,又投入了多少时间专注于领导行动?你的大脑是否有足够的能量去兼顾这两方面?根据你在本章中读到的内容,你如何提高自己的大脑能量储备?考虑一下你的结论,也许你下次就用上了呢。
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