经营战略全史

学习戴明统计方法的日本企业

1970年代以后，席卷世界的是缺乏资源的东方岛国日本的企业。如果要列举一个对日本企业有重大贡献的外国人，恐怕非爱德华兹·戴明（W. Edwards Deming，1900—1993）^[9] 莫属了。

1947年，在第二次世界大战以后，他到日本帮助日本政府进行人口普查。戴明拥有数学与物理学博士学位，又是统计学专家，他深知品质管理手法不只可以用在制造现场，还可以活用在整体经营中。这一点迅速引起了日本科学技术联盟的注意。

其后戴明多次被日本科学技术联盟邀请，为日本的经营者、技术人员和学者讲述自己的思想。

“即使不依赖规模，只要提高品质就能降低成本，也能让客户更满意”。“为此应使用统计方法，同时提高产品和过程的品质”。

日本企业深刻地理解了他讲述的统计性流程控制和品质管理的方法，将其发展为应用于制造现场的质量控制（Quality Control，QC）和应用于企业整体经营的全面质量控制（Total Quality Control，TQC）。

对日本企业来说，称戴明为“科学管理法之父”也不为过。将上述方法发挥出最大用处的当属日本的汽车制造商。

以人为核心的日本独创的生产系统

1980年代，本田在面对美国本土的通用公司和福特公司时，虽然有巨大的规模差距，在生产技术上却胜过了它们。

同一时期，在国内市场压倒本田的丰田也采取了同样的策略，即不依赖规模的生产率提高。大野耐一后来总结了一篇《丰田生产方式》（1978），其副标题正是“超越规模的生产”。

丰田生产系统是集合了“看板方式”“准时制（Just In Time，JIT）”“标准作业”“自动化”“改善”“可视化”等一系列概念的集合体，无法在此叙述全部内容。其中打破了之前欧美企业的经营常识的概念是：“库存即是恶”和“以人的能力为核心的生产、改善活动”。

无论哪一条都是颠覆了旧有的西方式的生产管理与分工的概念。

库存即是恶，大家来“KAIZEN”^[10]在丰田之前，库存意味着“应有的储存量”，“生产与销售活动之间的缓冲与润滑”。

一方面，销售现场每天都在销售商品，而特定的商品可能每个月只生产一次。这样一来，如果没有可供销售一个月的库存量，就会造成销售方面的恐慌。另一方面，工厂里的某项工程（Process）由于可靠性出现了问题，可能会造成一整天的停产，这就需要准备下一个工程需要的1日库存[半成品（Work In Process）]。传统的想法是，这样一来就可以保证生产和销售的平稳进行。

但是大野等人的想法是，将库存减为0。这样一来，似乎生产和销售都会停滞，但是平常被库存的缓冲掩盖了的浪费、不合理、不平均等问题都显现出来了。只要将库存减到极限，品质自然就能提升！

库存是掩盖所有“问题”的恶。

并且，还能最大限度地促进人员能力的活用。不追求过分细致的分工，而是追求一个人可以熟悉多种作业的“多能工”。这样一来，员工之间可以互相协作，达成生产的平衡与安定。

“改善”活动也是以现场作业人员为中心进行的。用欧美系的说法是，以工人做工程师的工作。但是在美国，这样的做法会被认为是侵害工程师的工作，以及增加工人的劳动量，无论哪一条都会引起大规模的诉讼。

但是现在，“改善”已变成“KAIZEN”，成为了全世界生产现场的共同用语。日本企业的生产系统已经超越了戴明所教的（统计方法），而达到了更先进的程度（以人为中心的生产系统）。这可以说是泰勒主义与梅奥主义的融合。

此前，戴明在美国一直名气不大，在推进日本企业的飞跃之后终于一鸣惊人，而1981年，福特也委托他进行改善品质的活动。那一年戴明81岁。