企业文化:“重视幽默”“采用新人”因何能让西南航空公司保持长期盈利?
兼容并包的西南航空公司
LCC,全称为“Low-Cost Carrier”,直译为“低成本航空公司”。虽然听起来有点“便宜没好货”的感觉,但是LCC的诞生,却是航空产业上的一次重大变革。
而西南航空正是这场变革的急先锋。1971年,仅有3架波音737客机(112座)的西南航空公司踏上了航空服务业的征程,最初航线仅覆盖了得克萨斯州的三个城市(达拉斯、休斯敦、圣安东尼奥)。
当时,公司的创始人赫伯·凯莱赫(Herbert D. Kelleher,1931— )
已是不惑之年。律师出身的他在经营上另辟蹊径,推出了一系列新主张和新方法,将西南航空打造成世界上首屈一指的超优企业。
“顾客的话不一定全对!”
“员工第一,顾客次之!”
“让员工愉快工作!”
“让顾客享受旅行!”
虽然西南航空是一家“低成本航空公司”,但员工的工资水平并不比其他公司低。不过低廉的票价和热忱的服务却远超其他公司,因此西南航空大获成功。
① 10分钟轮转时间:公司将飞机在机场上的滞留时间减少到了同行的1/4,从而增加了每天的飞行班次。
② 单一机型:统一使用波音737客机,从而削减了维修成本和培训成本。
③ 机场选择:选用大城市郊外的小型机场,从而降低了机场的使用费,也减少了飞机的滞留时间。
上述做法看似简单,但对于联合航空、美国航空、达美航空等大型航空公司来说,却极难实现。因为它们通常都利用大型机场构建起一张中心辐射型航班网,在此基础上实现了价格的实惠和服务的便利。不过大型机场也有相应的弊端:第一,换乘需要大量时间;第二,根据线路需要不同机型。
西南航空从中发现了商机,构建起了一张城市间点对点的直航网。
2001年“9·11”恐怖袭击事件后,美国的航空业陷入了低谷,而西南航空不仅实现盈利(唯一一家),还保持了良好的增长态势。因此西南航空也成为美国境内连续保持盈利的企业之一。
此后,西南航空出现在了各种各样的经营战略案例当中。无论是定位学派的鼻祖,还是能力学派的泰斗,都对西南航空不乏赞美之词。西南航空不仅作为经典案例写入了《蓝海战略》和《经营战略谈》两本书中,还被评选为营业额持续高出同行业10倍的7家“10×型企业”之一(源自《基业长青》)。
当然,这也许要归功于伟大的LCC模式。不过,这种商业模式究竟是如何产生的呢?从西南航空的“10分钟轮转时间”中我们也许能够看出些端倪。
“10分钟轮转时间”诞生记
其实,西南航空公司颠覆业界常识的“10分钟轮转时间”竟来自旷日持久的官司和资金不足的困境。
当初,西南航空公司准备在3座城市开设航线时,果然不出凯莱赫所料,被卷入了一场巨大的官司当中。原有的两家公司为了阻止西南航空参与竞争,将一纸诉状递交到了法院。
这场官司从得州航空委员会打到了得州地方法院,之后又一路打到了得州高等法院、最高法院、美国最高法院。这场旷日持久的官司几乎将西南公司的资金消耗殆尽。
在资金极度困难的情况下,西南航空公司终于迎来了首航。因为飞机每周末都要进行检修,所以不得不从休斯敦空着飞回达拉斯。“这简直是资源浪费!”老板心生感叹,便宜点总比空着好嘛!于是他推出了10美元特价机票,结果却歪打正着。
受此启发,公司开始实行分时段票价制,平日19点之前针对商务人士的机票为26美元,平日19点之后以及周末针对出行游客的机票仅为13美元。
结果,这种票价体制很快让西南航空扭亏为盈,于是公司决定添置一架飞机,以增加航次,开设得州以外的航线。谁知这次购机行为再次遭到同行的阻挠,无奈之下,购机计划只好作罢。不过在此之前,西南公司却按照4架飞机制定了航班计划,如果现有的3架飞机无法完成4架飞机的航行任务,一切就都完了。幸好负责地勤工作的比尔·富兰克林给出了肯定的答案。
“只要所有的地勤工作能在10分钟之内完成,我们的计划依然能够进行!”
飞机进入停机坪后,要扣好登机桥、开舱门、让旅客下机、清扫后让下一批旅客登机,同时还要装卸行李、检修、加油、关舱门、解离登机桥……这一系列工作通常要花费45至60分钟。然而比尔在其他航空公司(只有30个座位的飞机)就职期间,有过紧急起飞的经历,所以他认为“只要肯做,就有可能”!
为了节省时间,西南航空公司不为客人指定座位,只进行简单分区,A即后区,B即中区,C为前区。这样不仅提高了旅客登机、下机的速度,也简化了预约程序。
正是这“10分钟轮转时间”,让西南航空公司的飞机一天中有11个半小时处于飞行状态,而其他公司仅为8个半小时。西南航空成功用3架飞机完成了其他公司4架飞机的任务。这个“10分钟轮转体制”不仅节省了时间,还降低了25%的成本。现在看来,西南航空还真要感谢当年旷日持久的官司和资金不足的窘境了。
不过,这种做法为什么难以被效仿呢?如此高效的运转方式,按理说应该很快被其他公司效仿啊!
“10分钟轮转时间”因何能够实现?
对其他航空公司来说,实施“10分钟轮转时间”真的很困难吗?
● 劳资关系:为了提高效率,全体机组成员必须身兼数职。而其他航空公司多为垂直管理体系,因此不可能让一个飞行员或空乘人员去做清扫工作
● 座位管理:不指定座位,只进行简单分区(利用塑料登机牌,可反复使用)。对其他航空公司来说,安排座位也属于服务之一,因此不可能轻易废弃
● 航空网络:点对点为主,换乘旅客较少。而其他航空公司多为中心辐射型,换乘旅客较多,因此顾客和行李的转移会花费大量时间
不过还有一个重要原因,那就是其他公司很难突破心中的常识。“通常45分钟完成的工作,10分钟怎么可能完成呢?”
可是,西南航空公司的员工大多为失业人员,或毫无经验的人员。
他们身上恰好有这种颠覆常识的能力。
公司成立之初,由于大部分工作人员均为失业人员,他们身上有一种强烈的忧患意识。“公司好不容易给了我再就业的机会,我怎么会眼睁睁地看着公司垮掉?!”另外,乘务人员很多是啦啦队员(最初的制服是短裤加长靴),地勤人员也大都是毫无经验的门外汉。
为了实现“10分钟轮转时间”,公司还特地安排员工观看了世界上最快的汽车大赛—— 印第安纳波利斯500英里大奖赛[3] 。在200圈的赛程中,每个赛车需6次进入维修区,如果每次慢0.2秒(×6次),前面即便领先120米也毫无意义,如果每次快1秒,即便速度上没有绝对优势也有获胜的可能。其中维修区内(加油、换轮胎)队员的神速操作和完美的团队合作,给西南航空的员工们留下了深刻的印象,他们也从中感悟到了“轮转时间”的重要性。
凯莱赫个人特别讨厌经验主义和官僚主义,因此他一直要求员工凡事要自己做判断。
正是由于这帮“愿为公司奉献一切”“凡事自己作判断”的门外汉,才让西南航空实现了颠覆常识的“10分钟轮转体制”。
事实上,凯莱赫看重的不是员工的贡献精神,也不是他们的聪明头脑,而是“幽默感”。他认为幽默感能让人渡过困境,会给旅客带来感动。
西南航空之所以能够不断挑战,很大程度上得益于员工们的幽默感。当然,培育这样的企业文化,留住这样的优秀员工绝非易事,正因如此才保证了公司的持续竞争优势。
西南航空公司,用时间(43年)证明了一切。
本书评论
“通过推陈出新和广告投放,让消费者感到自己的商品已经过时,这种营销方法被称为“计划性淘汰”。这种灵感来自时尚界,却被巧妙地运用到了汽车行业。” -- 第二章