领导力:让IBM大象起舞的郭士纳,让宝洁由衰转盛的雷富礼
郭士纳让IBM“这头大象”转身成为服务型企业1992年,IBM作为全球最大的电脑制造商,账面上(税前)竟出现了90亿美元的赤字。究其原因,既不是因为互联网的冲击,也不是因为产品的战略问题,而是由于IBM自身过于庞大的组织体系。结果,短短的3年间,公司就累计亏损了150亿美元。IBM仿佛是一头濒死的大象,人们都认为IBM终将走上解体之路。
1993年4月,由于经营不善,公司的元老级人物约翰·埃克斯被免去了总裁职务。为了力挽狂澜,IBM跨行拜帅,聘请路易斯·郭士纳(Louis V.Gerstner,Jr.1942— )担任新一任总裁。然而,郭士纳上任之后并未将IBM解体,而是让这个庞然大物成了服务型企业。
“我们不能光有梦想,更要有切合实际的市场战略!”
“走向市场,在市场中采取行动!”
随后,郭士纳将IBM定位成“为顾客提供解决方案的服务型企业”,并大力推行。
● 降低大型机等主力商品的价格,借此赢回市场份额
● 舍弃单纯的纵向一体化模式,推行开放式战略,从公司外部采购零部件;以团队形式向顾客提供综合性解决方案在IT行业中,多数公司都采用了水平分工模式(硬件和通用软件)。正因如此,曾采用纵向一体化模式的IBM才会对IT技术掌握地更为全面、准确,才能更好地为大型企业排忧解难。
不过,郭士纳上任之初也遇到了一大难题,那就是有关公司组织体系的变革问题。是不是因为员工们不服他这个外聘的总裁呢?其实不然,员工们个个都遵章办事,对领导的指示言听计从,甚至连衬衫的颜色都尽量与领导保持一致。[1] 郭士纳发现公司里有许多人能够成为销售精英,但他们从不越流程办事,这正是问题的症结所在。因为在这种言听计从的官僚型组织体系下,IBM永远成不了服务型企业。
于是,郭士纳对公司进行了一番调查,弄清了在提供解决方案上,目前有哪些喜人的成果,这些成果又是如何取得的。
● 领导:并非事事率先垂范,而是发挥团队的力量。
● 决策:并非注重手续的审批程序,而是善于当机立断。
● 动机:并非以完成业绩为目的,而是以客户满意为宗旨。
总而言之,一家企业想要成为服务型企业,就必须有一个分散自律的管理体系(多数管理人员应自觉行动)。
为了组建这样一个新型团队,郭士纳还从全球选拔了300名优秀的管理人才。在他的苦心经营下,9年间IBM的营业额上升了250亿美元,其中大部分来自公司提供的综合性方案解决服务。
IBM这头大象竟然真的舞动了起来。
雷富礼,将宝洁打造成网状组织体系
2000年,是IBM起死回生的一年,也是全球最大的日用消费品企业宝洁公司深陷危机的一年。
1998年,杜克·贾格尔在宝洁公司摸爬滚打多年后终于登上了总裁宝座。他将公司视作一支机动部队,为此推出了一系列激进计划,诸如强化产品研发[2] 、加快研发速度、打破官僚体制、促进专利申请等等。
虽然这些计划看起来宏伟高大,但是由于太过激进,在削减成本(唯独没有削减研发经费)的风暴中,他的一系列计划均以失败告终。
2000年,阿兰·雷富礼(Alan G.Lafley,1947— )接替贾格尔成为宝洁公司的新一任总裁。上任后,他一边集中优势资源培养重点品牌,一边悄悄地掀起了一场“温柔革命”。尽管雷富礼和贾格尔都是随宝洁公司成长起来的业内精英,但雷富礼的改革方向却和贾格尔截然不同。雷富礼没有把目光停留在企业内部,而是投向了企业外部以及外部资源。
● 顾客即上帝:收集和分析顾客的需求信息,深入百姓生活,调查人气网站
● 开放式创新:公开产品的研发项目,对技术实行授权(半强制),积极引入外部技术(联发,即联合+发展)
2001年,在宝洁公司中,采用外部创意、技术的商品还不到新商品的20%,但到了2006年,这一比率却达到了1/3,目前更是超过了半数。
其后,胭脂河模式的纵向一体化中央研究机构被撤销,取而代之的是一些小型的研发团队。这些小型团队均拥有各自的主攻课题,它们通过和其他企业及技术人员的合作,研发出许多新产品。
不过,这种开放型的、网状的组织体系极其复杂,又变幻莫测。虽然在这种模式下诞生了许多新的人气商品,但下一年这种模式又会给公司带来什么?无人知晓,也无从推测。
因此,对于这种模式,贾格尔这样的英雄式领导是无论如何也接受不了的。《看不见的边缘》的作者拉尔夫·埃克尔斯也曾在书中指出,福特公司的杰克·纳赛尔(2001年辞职)、安然公司(2001年破产)的杰弗里·斯基林,以及世通(Worldcom)公司的伯纳德·埃伯斯(因证券欺诈、伪造文件等罪行,被判入狱25年)均属于此类高管。
然而,在当今的时代,企业需要的不再是英雄式的领导,而是重视同外部协作,能够应对复杂问题,勇于探索未知道路的合作型领导。
通过雷富礼的一系列努力,宝洁公司不仅成功培育了多个著名品牌,还于2005年成功收购了吉列,公司的营业额也翻升了数倍。当初,《财富》杂志还嘲笑雷富礼像个呆头呆脑的老学究,现在却话锋一转,对他的经营奇才赞赏有加。
● 想要推进开放式创新,就必须有一个能够应对复杂问题、勇于探索未知道路的管理者
2010年,雷富礼曾一度从总裁宝座上卸任,不过2013年,65岁的他再次走马上任。
宝洁这个巨人,还会再次飞奔起来吗?
本书评论
“通过推陈出新和广告投放,让消费者感到自己的商品已经过时,这种营销方法被称为“计划性淘汰”。这种灵感来自时尚界,却被巧妙地运用到了汽车行业。” -- 第二章