雨后春笋般的“B2B电子商务平台”与无心插柳却成荫的“B2C电子商务平台”
90%的电子商务均属B2B!
1999年,亚马逊、eBay等面向消费者的电子商务平台日渐兴起。然而在美国,90%的电子商务仍为企业间的各类贸易。这不仅是因为各行各业都制定了相应的数据交换标准(电子数据交换技术,即EDI:
Electronic Data Interchange),更是因为电子商务平台本身的巨大推动作用。
1993年 Mosaic浏览器成功发布。第二年春,名为Commerce net的电子商务研究机构在硅谷落户。1996年GE公司正式启用了自主研发的零部件网络调配系统,并取得了良好的成绩。不过,这还只是一对多的商业模式。
随着互联网的发展,1995年以后多对多的商业模式终于出现了。这种商业模式为许多采购企业和销售企业提供了简单方便的交易平台(B2B电子商务平台)。2000年初,各类电子商务平台的数量超过了2000家。
这些平台中不仅涵盖了汽车、化学、电子,还涉及建筑、耗材等各行各业。2000年仅美国,电子商务的贸易额就达到了250亿美元。
[15] 买方通过竞拍可以节省成本,卖方借此平台可以扩大销路。
当时,人们普遍认为在互联网的革命中B2B商业模式一定是最后的赢家,股票市场对此也深信不疑。因此,在美国电子商务的顶峰时期,B2B企业的市值均突破了千亿美元。
电子商务平台——行业内的淘汰赛
Fast Parts(1996— )是一家销售库存电子元件的商务平台,它允许用户匿名买卖,同时保证交易中的可信度和透明度。1994年,网站的创始人Gerry Haller在硅谷的酒吧中,无意间听到了有人抱怨电子元件的库存问题,于是他抓住了机会,创办了这家Fast Parts电子商务平台。
Chemdex(1997— )是一家生命科学领域的电子商务平台,主要从事试剂、酵素、生物制品以及科研设备的线上交易。顾客大多为该领域的企业和科研机构,它们的聚集也吸引了投资者的注意。2000年Chemdex公司的市值超过了40亿美元。
Metal Site(1998— )是一家从事钢材交易的电子商务平台。1995年,Richard K. Riederer(某钢铁企业CEO)和朋友吃饭时,随便说了一句“钢铁就不能在网上销售吗”?这无心之言却成了Metal Site的创立契机。因为钢铁制品的种类繁多,所以平台建设之初,遇到了重重困难。
不过在大家的不懈努力下,最终该平台还是汇集了60家钢铁制造企业和1万家钢材采购企业。
可是到了1999年底,GE呼吁所有的钢材采购企业都加入e-steel,为此业界也掀起了一阵波澜。因为GE和福特的巨大影响力,加盟e-steel的钢铁制造企业超过了100家。
2000年,化学品的行业巨头巴斯夫股份公司(德国)宣布,该公司的大部分化学原料将通过Chem Connect(1995— )的World ChemicalExchange进行采购。这个平台汇集了4000家公司,其中20家为行业内的“超级巨无霸”。
随着电子商务平台的大量涌现,同类平台的竞争愈演愈烈。最终,一个行业中能够胜出的平台仅为1到2家。毕竟同一行业内并不需要那么多商务平台。
2000年2月,通用、福特、克莱斯勒把各自的采购网站整合到了一起,[16] 创建了名为Covisint的电子商务平台。此后,雷诺和日产也加盟其中,Covisint大有一统江湖之势。此后,各大商务平台纷纷与大型企业联手,并于2000年成功打开了日本市场。
Ariba vs Commerce One,业界标准争夺战随着电子商务平台的发展,Ariba和 Commerce One等软件服务公司也取得了不错的成绩。它们利用各自开发的软件为电子商务平台提供着支持与动力。
和B2C不同,在B2B世界里,每个商家的信息量和成交量都极其庞大。如果人工输入数据,既费时又费力。
为了解决这一问题,1998年,W3C正式批准了可扩展标记语言(XML)的标准定义。由于XML只使用一系列简单的标记来描述数据,它的实现将极大程度上节省时间和精力。
Ariba和Commerce One分别推出了自己的标准,希望能在业界普及。结果这两种标准一经发布,很快便为多数电商平台所采用。为此,Ariba和Commerce One也加紧了软件的销售步伐。
● 投入大量研发经费,基于XML构建起各自标准
● 广泛应用于各类电子商务平台,为业界普及奠定了基础
● 通过向企业销售软件,实现盈利这种模式跨越了行业界别,拓宽了盈利范围,是标准的水平分工战略。两家公司上市后,Ariba的市值高达400亿美元,而Commerce One的市值也达到了213亿美元。不过,由于两家公司在研发阶段投入了大量资金,而销售额仅有几十亿美元,所以在当时,两家均为严重亏损。
泡沫瞬间破裂,B2B市值大跌
2000年3月,网络泡沫开始破裂。由于美联储(FRB)连续调高利率,仅仅1个半月,纳斯达克指数就从5048点下跌至原来的60%,虽然也曾一度反弹,但一年后还是缩水了70%。
2001年9月的“9·11”恐怖袭击事件让世人恐慌不已,10月安然公司陷入欺诈丑闻,紧接着12月又宣布破产(负债总额高达310亿美元)。
2002年美国世界通信公司也因财务丑闻宣布破产(负债总额高达410亿美元),一系列冲击让世界经济一下子跌入了谷底。
其实,许多互联网企业正是依靠融资才得以周转。因此,大量企业由于股市和风投公司的撤资,在资金周转上出现了问题,最终不得不宣布破产。特别是B2B企业,因为来自供销实体企业的投资锐减,这些企业的股价一落千丈,市值总额跌至原来的1/100。
安然事件更是重创了投资者和社会公众对于网络经济的信心。安然公司曾一度宣称自己是天然气、电力等能源市场上的领军企业,并率先在全球范围内建立了线上交易体系。其实,只是通过内部的虚假交易造成了一片繁荣的景象而已。这种唯利是图的卑劣交易最终导致了严重的“加利福尼亚电力危机”(电价疯涨、电量不足),这次危机不仅给美国社会造成了巨大的经济损失,也让多家电力企业陷入死亡棋局。
1996年美联储主席艾伦·格林斯潘曾告诫人们,互联网产业的蓬勃发展与IT产业不同,它呈现出的是一种非理性繁荣。不过,大概是他的提醒为时过早吧,当时并未引起人们的注意。
2000年4月,耶鲁大学的罗伯特·希勒教授在他名为《非理性繁荣》(Irrational Exuberance)的书中也指出:美国的互联网景气只不过来自投资者“见涨买入,买入见涨”的心理,总有一天必跌无疑。虽然这本书在当时荣登畅销榜,但是他的警告却为时已晚,经历了爆发式成长的B2B产业正如字面所言,先是直上云霄,接着散落一地。
对多数互联网企业而言,终究还是没能逃过此劫。创立于1995年互联网起步时期的Free Markets,年交易额曾一度超过100亿美元,当时俨然成为电子商务平台中的领袖。可世事难料,2004年仅以5亿美元的价格就被Ariba收入旗下。
螳螂捕蝉,黄雀在后,到了2012年,吞并Free Markets的Ariba也被收购(收购价格为43亿美元),而收购它的正是年销售额高达162亿欧元、全球第三大独立软件供应商——德国的SAP公司。
Commerce One曾是SAP公司的劲敌,后因经营不善宣布破产。SAP公司也曾向Commerce One投入过几亿资金,企图力挽狂澜。但发现Commerce One无可救药后,便立即将其放弃。我们惊奇地发现,在B2B行业里,笑到最后的大都拥有强大的实体经济。
互联网企业相继破产,亚马逊能否屹立不倒?
随着网络泡沫的破裂,许多B2C企业也遭受了重创。虽然从整体上看,电子商务市场有所扩大,但由于难以筹措资金,没有实体经济作为支撑的互联网企业相继宣告破产,其中就包括全球最大的网络玩具公司eToys和英国的在线服装零售公司Boo.com。此外,网上音像制品公司CDNow(1994— )和线上超市Peapod也分别被德国和荷兰的公司收购。
之后,我们听到了许多来自分析人士和营销专家的声音:
“(像亚马逊那样的)单一型互联网企业是不会长久的,只有那些拥有实体经济的互联网企业(Click & Mortar[17] )才具有强大的竞争力”,“线上零售业务不适合(像亚马逊那样的)大型公司,只适合小型市场”,“亚马逊注定失败,注定无法盈利”!
2000年,雷曼兄弟公司的分析人士指出,“如果亚马逊不做出改变,一年内它的资金就将归零。从实体经济的角度来讲,它的财务状况还不如一个三流企业”。另外两家评级机构也讽刺道:亚马逊的股票完全是投机性的垃圾债券。不过,就在1999年,亚马逊的创始人杰夫·贝佐斯才刚刚当选为《时代》周刊的年度人物(Person of the Year)。
2001年10月,亚马逊的股票跌至5美元,仅为高峰时期的1/20。现在看来贝佐斯当选为《时代》年度人物,除了荣耀,又多了几分嘲笑。
本书评论
“通过推陈出新和广告投放,让消费者感到自己的商品已经过时,这种营销方法被称为“计划性淘汰”。这种灵感来自时尚界,却被巧妙地运用到了汽车行业。” -- 第二章