沃尔玛和7-11物流至上的“区域集中模式”
1962年,都市诞生的折扣店
时间回到1962年,这一年的3月1日,首家折扣店在美国诞生了。与A&P、伍尔沃斯等中小商店不同,它的经营品类数以万计,靠薄利多销实现盈利。
这家折扣店名为Kmart,它原本是一家大型的日用品连锁企业,旗下拥有数百家中小型店铺。时任总裁的哈里·坎宁安(HarryCunningham,1907—1992)不顾其他股东的反对,执意向折扣店转型。
同年,Kmart发展至18家(4年后发展至162家),力压稍后出现的塔吉特公司(较Kmart晚两个月),成为业界翘楚。
但是,由于折扣店经营品类繁多,滞销品常常堆积如山。因此,只有在人口稠密的商业区,只有成为人来人往的一站式商场,只有以低价进行销售才能解决上述问题。因为,如果客流量增大10倍,原来只能卖掉1/10的商品就有可能全部卖掉。
于是Kmart选择在大都市郊外建店,20世纪80年代初,它终于成为继西尔斯之后美国第二大连锁零售企业。
沃尔玛,用物流网络征服小型商圈
在Kmart和塔吉特之后,1962年美国又出现了一家连锁折扣店,这家店就是由山姆·沃尔顿(Sam Walton,1918—1992)创办的沃尔玛。
当时44岁的沃尔顿和兄弟们共同经营了16家店铺,这些店铺无一例外,都位于不到6000人的小镇。
以中小城镇为战略据点的沃尔玛发展极为缓慢,到了1979年,店铺总数才达到275家,仅为Kmart的1/6。
20世纪80年代以后,Kmart的发展逐渐趋缓,而沃尔玛却异军突起,取得了骄人的业绩。当时,沃尔玛的营业增长率超过了40%(Kmart同期为14%),远高于同行业的平均水平。
到了1990年,沃尔玛的营业额终于赶上了Kmart。之后它凭借“价格更低、品类更全”的理念最终打败了Kmart这个宿敌。
在该行业中,进货成本约占营业额的七成,沃尔玛因何能比大自己数倍的Kmart价格还低、品类还全呢?
其实答案就在于沃尔玛的物流体系。正是因为这一体系使许多店铺联系在了一起,共同支撑起了沃尔玛的飞跃式发展。
1970年沃尔玛设立了首家物流中心,到了1986年,物流中心已增至8家,占地面积共计80万平方米。一个物流中心可以覆盖半径约240—480千米的地区(约含100—175家店铺)。物流中心只要接到订单,不管货多货少,48小时内基本可以送到。
因此,店内的备货量只需维持两天,这样就避免了货架上同一产品堆积如山的现象。此外沃尔玛虽在乡下,单个店铺的销售额低,但是商品的周转快,最大限度地避免了仓库退货和废弃处理。
曾经大家都以为折扣店只有在大中城市才能存活,然而沃尔玛稍加改变,就让这种商业模式在中小城镇找到了立足点。这种改变,不仅减少了竞争对手,也拉动了周边地区的人口增长。
而且,沃尔玛的店铺和物流一旦完备,就会在当地形成统治地位。
竞争对手再想进入,就要承担极大的风险,正因如此,沃尔玛成功地保持了自己在行业内的竞争力。
2000年,沃尔玛的市场份额超过了70%,而Kmart却在2002年不堪重负、宣布破产。Kmart破产后,与同样苦于经营的西尔斯合并,试图摸索出一条新的生存之路。
铃木敏文,让7-11脱胎换骨
1927年,得克萨斯州的一个沙漠小镇上,全球最早的便利店诞生了。起初这家小店以冷饮为主,为了生计小店全年无休,每天的营业时间也长达16小时,为了进一步提高销售业绩,老板又引进了生活用品。
恐怕没人会想到,这家小店就是南方公司的前身。
20世纪60年代,连锁店日渐兴起,百货店、超市、GMS也纷纷扩张。与此同时,便利店也在全美迅速发展起来。总部主导型的加盟体系(特约经营[6] )可谓是便利店发展的原动力。在这种模式下进货和运营都由总部统一管理,这样既保证了规模效应,也点燃了加盟热情,活化了运营资本,为店铺的快速铺张奠定了基础。
1970年,日本的便利店也取得了初步发展。1974年伊藤洋华堂的铃木敏文(1932— )将7-11引进日本,此后日本国内的便利店正式扬帆起航。
当时,正值日本颁布《大店法》(大规模零售店法)之时,伊藤洋华堂这样的大型商店该如何同小型零售店共存呢?铃木认为不应该单纯地保护这些小型店铺,而应当加强它们的竞争力,促使这些小型店铺向便利店转型升级。
几经周折,铃木敏文终于取得了7-11在日本的经营权,不过美国南方公司提供的经营方案和手册并不符合日本的实际情况,这让铃木充满了疑惑与憾意。
因此在南方公司学习期间,他时刻提醒自己不要只学形式,而要弄懂真谛,从而使7-11脱胎换骨,适合日本当地。
就这样,铃木敏文开始了他艰难的探索之旅。
便利店,即系统化的零售业
比如,按照美国南方公司的经营手册,应该销售 “汉堡等快餐食品”,铃木就把它理解为应该销售“肉包、豆沙包、寿司、饭团等食品”。另外,由于南方公司从一开始就无须支援当地的零售店,所以旗下店铺多为授权的直营店(约为60%)。此外,南方公司基本采用自动下单的被动订货模式,可是铃木却要求加盟商主动下单订货,从而提高了订货的精准程度。
不过,这些改变全部属于细节问题,并非原则性问题。而通过物流中心实行统一进货、通过总部代办事务、总部派人定期或不定期巡回指导等原则性问题,铃木敏文将其全部运用其中。
从面包、点心、饭团、冰激凌到化妆品、纸巾、杂志、烟酒等,便利店的经营品种虽未超过3000种,但已相当齐全,甚至可以与GMS相媲美。
不过,因为经营品种多,制造商和批发商的数量就少不了(100家)。如果各个厂家直接送货给店铺,光是收货恐怕就得收到天黑,这样就无法天天送货,店内也就不得不堆放大量相同商品了。
可是,如果把各类产品统一送到物流中心,再按每家店铺的需求,混装配送,问题便迎刃而解了。这样也就实现了多次(比如1日3次)按需配送的可能。
铃木为了简化销售统计、库存数量、票据处理等相关工作,与NEC(日本电气股份有限公司)、野村综合研究所(NRI)通力合作,于1982年成功开发出了POS(销售管理)、EOS(库存管理)等系统软件。此外,为了让人们一目了然,还采用了分色标记,这在日本还是首创。
每个巡回督导最多负责8个店铺,这些人都接受过系统学习和严格训练,能有效地对各个店铺进行监督指导。
不过,这种经营方式有一个大前提,即区域性店铺集中。如果方圆几十里没有几十家店铺的话,无论是物流、菜品生产,还是经营指导、广告宣传,从成本角度来讲就没有太大意义了。
新型7-11,凭借单品管理飞上世界舞台
此后,7-11在日本取得了飞速发展,可老东家南方公司却因为经营不善宣布破产(1991)。其中有两点原因,一是过分追求低价,二是库存管理失败。
当时在美国,折扣店遍地开花,可是南方公司却不知转型,偏要“迎难而上”。与此同时,由于自动下单模式的弊端业已显现,滞销商品堆积如山,因此南方公司不得不削减商品种类,因而失去了大量客源。
铃木认为便利店的宗旨就是 “随时便捷、满足所需”。比如有顾客来买肉包,如果店内没有,大多数人都会扫兴而归,很少会有人拿豆沙包来将就。
因此,既不滞销,又不断货,才能让客人满意,让店铺盈利。铃木找到了解决问题的金钥匙,它便是“单品管理”[7] 。
7-11的母公司伊藤洋华堂早在1965年就开始积极构建单品管理体系(当时还没有POS系统)。按照单品管理的要求,店铺每天都会挑选一些品种,进行盘点(包括销售数量和剩余库存),并核对数量,计算毛利。
如果销售数量出现异常,要立即查明原因,是因为产品断货,还是其他原因?如果是因为产品断货,是补货不及时,还是仓库也没货?
这种实实在在的调查方法,被人们称作“SASIMI调查”,而7-11把这种调查方法的范围拓展至全部品种。
1982年以后,伊藤洋华堂一直秉承着“把握基本,灵活应对”的经营原则,以最快的反应把握趋势的变化,以最快速度剔除滞销的商品,灵活地应对消费理念和市场环境的变化。就这样,7-11和伊藤洋华堂共同构建起了善于应对市场变化的新型商业模式。
不过,为了实现这种商业模式,不仅需要完善的信息体系,更离不开加盟商、店面督导人员的热情和努力。而7-11恰好充分调动了这些因素,因此它的平均销售额比同行业高出20%,店铺总数也居日本之首。
1991年,日本7-11成功收购了美国南方公司,以前的老东家如今却成为日本7-11的旗下一员(2014年店铺总数约为53000家)。收购初期,铃木做的第一件事便是让南方公司的高层学习“单品管理体系”,因为他认为这才是便利店的经营原则。
本书评论
“通过推陈出新和广告投放,让消费者感到自己的商品已经过时,这种营销方法被称为“计划性淘汰”。这种灵感来自时尚界,却被巧妙地运用到了汽车行业。” -- 第二章