商业模式全史

1962年，都市诞生的折扣店

时间回到1962年，这一年的3月1日，首家折扣店在美国诞生了。与A&P、伍尔沃斯等中小商店不同，它的经营品类数以万计，靠薄利多销实现盈利。

这家折扣店名为Kmart，它原本是一家大型的日用品连锁企业，旗下拥有数百家中小型店铺。时任总裁的哈里·坎宁安（HarryCunningham，1907—1992）不顾其他股东的反对，执意向折扣店转型。

同年，Kmart发展至18家（4年后发展至162家），力压稍后出现的塔吉特公司（较Kmart晚两个月），成为业界翘楚。

但是，由于折扣店经营品类繁多，滞销品常常堆积如山。因此，只有在人口稠密的商业区，只有成为人来人往的一站式商场，只有以低价进行销售才能解决上述问题。因为，如果客流量增大10倍，原来只能卖掉1/10的商品就有可能全部卖掉。

于是Kmart选择在大都市郊外建店，20世纪80年代初，它终于成为继西尔斯之后美国第二大连锁零售企业。

沃尔玛，用物流网络征服小型商圈

在Kmart和塔吉特之后，1962年美国又出现了一家连锁折扣店，这家店就是由山姆·沃尔顿（Sam Walton，1918—1992）创办的沃尔玛。

当时44岁的沃尔顿和兄弟们共同经营了16家店铺，这些店铺无一例外，都位于不到6000人的小镇。

以中小城镇为战略据点的沃尔玛发展极为缓慢，到了1979年，店铺总数才达到275家，仅为Kmart的1/6。

20世纪80年代以后，Kmart的发展逐渐趋缓，而沃尔玛却异军突起，取得了骄人的业绩。当时，沃尔玛的营业增长率超过了40%（Kmart同期为14%），远高于同行业的平均水平。

到了1990年，沃尔玛的营业额终于赶上了Kmart。之后它凭借“价格更低、品类更全”的理念最终打败了Kmart这个宿敌。

在该行业中，进货成本约占营业额的七成，沃尔玛因何能比大自己数倍的Kmart价格还低、品类还全呢？

其实答案就在于沃尔玛的物流体系。正是因为这一体系使许多店铺联系在了一起，共同支撑起了沃尔玛的飞跃式发展。

1970年沃尔玛设立了首家物流中心，到了1986年，物流中心已增至8家，占地面积共计80万平方米。一个物流中心可以覆盖半径约240—480千米的地区（约含100—175家店铺）。物流中心只要接到订单，不管货多货少，48小时内基本可以送到。

因此，店内的备货量只需维持两天，这样就避免了货架上同一产品堆积如山的现象。此外沃尔玛虽在乡下，单个店铺的销售额低，但是商品的周转快，最大限度地避免了仓库退货和废弃处理。

曾经大家都以为折扣店只有在大中城市才能存活，然而沃尔玛稍加改变，就让这种商业模式在中小城镇找到了立足点。这种改变，不仅减少了竞争对手，也拉动了周边地区的人口增长。

而且，沃尔玛的店铺和物流一旦完备，就会在当地形成统治地位。

竞争对手再想进入，就要承担极大的风险，正因如此，沃尔玛成功地保持了自己在行业内的竞争力。

2000年，沃尔玛的市场份额超过了70%，而Kmart却在2002年不堪重负、宣布破产。Kmart破产后，与同样苦于经营的西尔斯合并，试图摸索出一条新的生存之路。

铃木敏文，让7-11脱胎换骨

1927年，得克萨斯州的一个沙漠小镇上，全球最早的便利店诞生了。起初这家小店以冷饮为主，为了生计小店全年无休，每天的营业时间也长达16小时，为了进一步提高销售业绩，老板又引进了生活用品。

恐怕没人会想到，这家小店就是南方公司的前身。

20世纪60年代，连锁店日渐兴起，百货店、超市、GMS也纷纷扩张。与此同时，便利店也在全美迅速发展起来。总部主导型的加盟体系（特约经营^[6] ）可谓是便利店发展的原动力。在这种模式下进货和运营都由总部统一管理，这样既保证了规模效应，也点燃了加盟热情，活化了运营资本，为店铺的快速铺张奠定了基础。

1970年，日本的便利店也取得了初步发展。1974年伊藤洋华堂的铃木敏文（1932— ）将7-11引进日本，此后日本国内的便利店正式扬帆起航。

当时，正值日本颁布《大店法》（大规模零售店法）之时，伊藤洋华堂这样的大型商店该如何同小型零售店共存呢？铃木认为不应该单纯地保护这些小型店铺，而应当加强它们的竞争力，促使这些小型店铺向便利店转型升级。

几经周折，铃木敏文终于取得了7-11在日本的经营权，不过美国南方公司提供的经营方案和手册并不符合日本的实际情况，这让铃木充满了疑惑与憾意。

因此在南方公司学习期间，他时刻提醒自己不要只学形式，而要弄懂真谛，从而使7-11脱胎换骨，适合日本当地。

就这样，铃木敏文开始了他艰难的探索之旅。

便利店，即系统化的零售业

比如，按照美国南方公司的经营手册，应该销售 “汉堡等快餐食品”，铃木就把它理解为应该销售“肉包、豆沙包、寿司、饭团等食品”。另外，由于南方公司从一开始就无须支援当地的零售店，所以旗下店铺多为授权的直营店（约为60%）。此外，南方公司基本采用自动下单的被动订货模式，可是铃木却要求加盟商主动下单订货，从而提高了订货的精准程度。

不过，这些改变全部属于细节问题，并非原则性问题。而通过物流中心实行统一进货、通过总部代办事务、总部派人定期或不定期巡回指导等原则性问题，铃木敏文将其全部运用其中。

从面包、点心、饭团、冰激凌到化妆品、纸巾、杂志、烟酒等，便利店的经营品种虽未超过3000种，但已相当齐全，甚至可以与GMS相媲美。

不过，因为经营品种多，制造商和批发商的数量就少不了（100家）。如果各个厂家直接送货给店铺，光是收货恐怕就得收到天黑，这样就无法天天送货，店内也就不得不堆放大量相同商品了。

可是，如果把各类产品统一送到物流中心，再按每家店铺的需求，混装配送，问题便迎刃而解了。这样也就实现了多次（比如1日3次）按需配送的可能。

铃木为了简化销售统计、库存数量、票据处理等相关工作，与NEC（日本电气股份有限公司）、野村综合研究所（NRI）通力合作，于1982年成功开发出了POS（销售管理）、EOS（库存管理）等系统软件。此外，为了让人们一目了然，还采用了分色标记，这在日本还是首创。

每个巡回督导最多负责8个店铺，这些人都接受过系统学习和严格训练，能有效地对各个店铺进行监督指导。

不过，这种经营方式有一个大前提，即区域性店铺集中。如果方圆几十里没有几十家店铺的话，无论是物流、菜品生产，还是经营指导、广告宣传，从成本角度来讲就没有太大意义了。

新型7-11，凭借单品管理飞上世界舞台

此后，7-11在日本取得了飞速发展，可老东家南方公司却因为经营不善宣布破产（1991）。其中有两点原因，一是过分追求低价，二是库存管理失败。

当时在美国，折扣店遍地开花，可是南方公司却不知转型，偏要“迎难而上”。与此同时，由于自动下单模式的弊端业已显现，滞销商品堆积如山，因此南方公司不得不削减商品种类，因而失去了大量客源。

铃木认为便利店的宗旨就是 “随时便捷、满足所需”。比如有顾客来买肉包，如果店内没有，大多数人都会扫兴而归，很少会有人拿豆沙包来将就。

因此，既不滞销，又不断货，才能让客人满意，让店铺盈利。铃木找到了解决问题的金钥匙，它便是“单品管理”^[7] 。

7-11的母公司伊藤洋华堂早在1965年就开始积极构建单品管理体系（当时还没有POS系统）。按照单品管理的要求，店铺每天都会挑选一些品种，进行盘点（包括销售数量和剩余库存），并核对数量，计算毛利。

如果销售数量出现异常，要立即查明原因，是因为产品断货，还是其他原因？如果是因为产品断货，是补货不及时，还是仓库也没货？

这种实实在在的调查方法，被人们称作“SASIMI调查”，而7-11把这种调查方法的范围拓展至全部品种。

1982年以后，伊藤洋华堂一直秉承着“把握基本，灵活应对”的经营原则，以最快的反应把握趋势的变化，以最快速度剔除滞销的商品，灵活地应对消费理念和市场环境的变化。就这样，7-11和伊藤洋华堂共同构建起了善于应对市场变化的新型商业模式。

不过，为了实现这种商业模式，不仅需要完善的信息体系，更离不开加盟商、店面督导人员的热情和努力。而7-11恰好充分调动了这些因素，因此它的平均销售额比同行业高出20%，店铺总数也居日本之首。

1991年，日本7-11成功收购了美国南方公司，以前的老东家如今却成为日本7-11的旗下一员（2014年店铺总数约为53000家）。收购初期，铃木做的第一件事便是让南方公司的高层学习“单品管理体系”，因为他认为这才是便利店的经营原则。