7.12 个体流程的设计
如何设计个体销售流程呢?如我们所见,传统流程再造的中心作用——打破界限——似乎并不适用。像其他任何流程一样,顾问型销售是由连接起来的一系列任务所组成的,那正是传统流程思考法的相似点终结的地方。我们不可能消除、也不可能增加这些不存在传递的任务之间的界限。代表性的顾问型销售周期得花一年或更长的时间才能完成,可能超过了100项“任务”——也就是说,销售活动是由单个的销售员或销售团队来完成的。只有很小一部分任务是由一个职能部门传递到另一个职能部门的。在这些任务中,几乎没有任何任务与别的小组有明晰的界限,如果真有,那这样的任务是少而又少。因此,如果我们不能消除界限,那又能做些什么来帮助普通销售员更有成效地完成这些任务?我们相信,在设计个体流程时,遵循以下的三条基本设计原则将会大有收获:
◆ 以流程路标的形式设置界限;
◆ 将销售步骤和采购流程连接起来;
◆ 设计能增加客户价值的流程销售步骤。
每个设计原则都能有助于处理个体流程设计的中心问题,即如何通过增加收益、缩短周期并为客户创造更大的价值,来打通销售周期这条又长又黑的地道。
7.12.1 创造流程路标
个体销售流程的作用就在于给销售过程带来光明,它必须在摸索阶段考虑到这段紧密无隙的长长旅途,并且用一系列清晰而可测量的措施来评估其进展工作。太多的销售人员被困在销售周期这个过程里。结果,他们既效率低下,又产生不了什么效益。效率低下是由于浪费了时间和精力,而最终,客户却是根据增加的销售成本或者滥用的客户时间来为这些浪费的东西付费。
对这种低效率的一个简单的衡量手段就是销售周期的平均长度。例如,在施乐的一个分公司中,其大型打印系统产品的平均销售周期是13个月。但是,有些销售员的平均销售周期只有6个月。显然,这部分销售员的效率是比较高的。而且,我们发现,这部分人的销售是有点不一样的地方。通过探究他们在诸如客户接触层次和序列等方面的模式、他们的产品推介方案的切入点、或者是他们对施乐公司其他资源的利用方式,我们就能确立起高效率销售周期的一系列特色步骤或路标。经理人如果以这些步骤为模型,就能够评估其销售员在销售周期中的进展,并且指导销售员采用更高效的销售任务序列,缩短销售周期。换句话说,通过对高业绩者的研究,我们就能够建立起更高效的个体流程模型。
我们应该承认,纸上谈兵易,而实践操作难。
在施乐公司的案例中,我们是幸运的,因为该公司存在一些跟缩短销售周期有关的清晰模式。然而,我们并不总是这么幸运。有时候,特别是当销售队伍面向跨多个行业的零散客户进行销售时,并没有什么跟缩短周期有关的清晰模式可言。不过,原则性的东西还是挺合理的,即探究跟高效销售有关的模式,并借助这些模式以步骤或路标的形式来照亮这个销售周期,这些步骤或路标就使得经理能在整个周期内指导和评估销售员的进展。
同样的方法和困难亦适应于路标创造,不过,该路标基础是效益而不是效率。为了提高个体流程的效率,您会分析那些缩短销售周期或降低其成本的模式。为了改进流程的效益,您就要寻找保持高收益的销售周期。因此,举例来说,在一般的销售队伍中,有些人的“地道”收益率总是大于别人的,如果有100万美金的机会,他们的票面收入(invoiced revenue)定能达到50万。
同一销售队伍中的其他人则很难实现这个数字。
通过对高收益者的研究,我们就可建立起效益模型,这些模型中将列出高收益者所采用的措施或路标,能够为那些不那么成功的销售员所采纳,并为后者提供流程路径图。当然,这也不是件很容易的工作。建立效益模型的详细方法,已经超出了本书钻研的范围,我们的另一本书《SPIN销售》,描述的就是对顾问型销售中的销售效益模型进行深入研究之后的成果。建立这些模型是很复杂的工作,然而,一旦模型建成之后,其结果会证明这种付出是值得的。我们对来自各行各业的1000多个从事顾问型销售而业绩一般的人进行了研究,结果发现,在接受了交易型销售模式——这些模式是对成功销售员进行分析才建立的——训练之后,这些销售员的销售量平均增长了17%。
即使没有这种广泛的研究,人们也有可对销售过程中的任务进行分组,建立路标赖以形成的一系列步骤。我们对路标的定义是:在销售流程中可以客观测量的一个步骤,它使得销售员和销售企业能够对销售周期的进度加以评估。让我们来看看图7-3中的一个简单例子。
图7-3 某制造商销售周期的路标
在这个例子中,讲的是一个为石化行业提供控制仪和软件的仪表制造商,对这个企业来说,经验丰富的销售员要花6~9个月完成一个销售周期,而新手所需的时间通常是此时间的2倍。为了缩短新手的销售周期,管理层进行了尝试,制定了四个销售子阶段——即我们所称的“路标”。它们是:
◆ 合作研究团队 在流程的这个阶段,客户的仪表工程师们一致同意和制造商的技术员呆上一天,仔细地检查已制订的会谈日程,在会谈中,他们将讨论现有仪表的工作性能,考察跟仪表的使用变化有关的主要技术问题。这是一种“销售”,一旦会谈结束,制造商的销售员就有权获得销售初始提成的10%。注意,由于会谈是一种可客观测量的事件,所以它具有良好路标的特征之一。为了得到这10%的提成,销售员必须达到明文规定的某些标准,如客户派来参会之人具有权威的等级,而且,销售员还必须收集和准备有关现存问题的具体信息,这些问题是客户目前在仪表使用中所碰到的。从销售新手的观点来看,这一路标为诸如资料收集等一系列任务指明了中心和目的。把仪表使用的重大变革卖出去似乎是不可能的目标——而把一天的会谈给卖出去则要容易得多。
◆ 技术测试 第二个“销售”就是,在客户的工厂内对制造商的产品进行测试。同样也有明确的标准来确定使用什么类型的仪表、测试要进行多长的时间、这一仪表要解决的客户问题的性质与严重度等等。圆满地到达这一路标之后,销售员就有权获得初始提成的25%了。
◆ 客户合同 如果客户签完了订单,那也就到达了第三个路标,销售员就有权取得提成的35%。
◆ 安装成功 最后一个路标是安装适合特定性能标准的仪表,包括要经得起客户满意度的衡量。最后一个步骤结束,就可以把提成的最后30%付给销售员了。
这些简单步骤的结果就是,销售周期平均缩短了2个月,业务总量增长了60%,尽管如此,说句公平话,很难说得清这其中有多少增长是源于产品变革和其他市场因素。不过,销售周期内时间的缩短,似乎还真是因为采用了以路标为基础的个体流程模型。
路标法涉及到对界限的人工创造,而不是要打破界限,打破界限是古典流程的中心。销售周期必须被分解为步骤,每一个步骤都在对应的路标处完结,而每一个路标又都是可客观测量的事件,这些事件在本质上是为销售提供子目标。凭借这种方式,预测将会有较小幅度的增长,但是这种增量的确定性更强,而且管理层可以查明失败的方面或者探明竞争风险,并配置工具,帮助销售队伍获得成功。换句话说,流程可以把销售周期分解为几个步骤,而路标则能使得销售企业增加价值,并且降低企业对销售员个人的依赖。
这里要提醒一句:有效销售需要灵活性。因此,在很快僵化的个体销售流程中,步骤和路标会发展成起反作用的戒律清规,降低销售效益。
另外,在设计个体流程路标时还有很重要的一点,那就是,衡量的基础永远是结果而不是活动。就像那个仪表制造商的例子,如果薪酬规划是和路标挂钩的,那么这一点就尤其重要。比如说,在这个仪表公司,第一个“销售”或路标就是合作研究团队,在这个团队里,制造商和客户的职员坐到了一起,仔细检查已准备好的会谈日程。这一会谈是销售人员活动的结果,而且,它代表着推动销售工作向前的成功的客户行动。为了取得这样的结果,销售人员必须拜访客户企业里的一些人,当然也必须写信,必须发送技术信息并打很多个电话。这些事情都是销售人员实现合作研究团队会谈所实施的活动。
很多企业都分不清楚活动和成果。结果,他们就犯了流程设计的错误,根据销售周期必须执行的活动设定路标。销售人员很有天分去做能得到酬劳的事,而没有天分去做有效益的事。如果您的流程具有诸如“提交方案(submitproposal)”或“出其不意地给潜在客户打推销电话”这样的活动,那么,那就是您的销售人员应该做的事,而不管电话是打错了客户,或者是电话打出去了却没结果,也不管方案是否切中购买决策的要害,或者方案中包含了错误的信息。
流程要求活动,而活动要求它取得结果。销售人员已经完成了要求要做的事,“垃圾进去了,又出来了,”他们会兴高采烈地告诉你:“这不是我们的问题,只是这个垃圾站的流程。”
最后,对良好的流程而言,重要的是要增强不断改进的能力。对个体层次的流程而言,至关重要的是要给整个顾问型销售周期带来光明。良好的个体流程是一种生动活泼而不断改进的方法,它在整个组织内达成了一种普遍理解的共识。
7.12.2 连接采购流程
销售步骤系列的观点并不是很新颖。例如施乐公司,早在20世纪70年代就采用了名为“JAWS”的流水线销售模式。绝大部分销售企业,在某个时期或其他时期,都采用过类似的流水线或销售管道作业。令人遗憾的是,这些模式的绝大多数都拟订了一系列的销售步骤——如猜想、探究、接近、方案、交易完毕——这些步骤与客户的采购流程并无太密切的关系。优秀的销售流程模型是始自于对客户采购流程的透彻了解。大多数基础的采购流程模型是什么样子呢?
在第3章里,我们介绍了只有四个明显购买阶段或购买步骤的简单采购流程模型。如图7-4所示,这些步骤表述如下:
◆ 需求认知 在这个阶段,购买者开始了解那些使得采购成为必要的问题,并且决定做出寻找解决方案的决策。
◆ 方案评估 在这个阶段,购买者确立决策标准,并对这些标准的备选方案进行评估。
◆ 解决后顾之忧 在这个阶段,购买者消除已察觉到的购买风险和购买障碍。
◆ 实施 在这个阶段,遵循从已选择来源购买的决策,购买者集中关注如何实施或配置所偏好的方案。
图7-4 简单的采购流程模型
任何实用的销售流程模型,在其设计的一开始,都必须抓住正确的采购流程模型,而不论其是广泛而普遍得像这里所提到的流程模型一样,还是更注重于行业的具体情况。成百上千的销售企业都没有从采购模型开始着手工作,因而导致其设计的一系列销售步骤都与客户的购买无关,并且对销售业绩很少或没有积极影响。
7.12.3 设计增加客户价值的流程至此,我们已经从销售企业的角度出发,探讨过了销售流程中路标的制定,我们也看到了,路标如何促使预测工作做得更好,如何帮助缩短销售周期或帮助销售新手创造业绩。但是,设计良好的流程主要还是要为客户创造价值。那么,如何设计个体销售流程,帮助进行顾问型销售的销售员增加客户价值?
为了说明如何为创造客户价值而设计个体流程,让我们先来对比一下销售步骤的流水线法和增加客户价值的其他替代方法。首先,让我们来看看传统流水线流程的代表性例子(图7-5)。
图7-5 销售流程中的传统路标
在这个例子中,每一个步骤都和销售有关,而不是单一某个步骤就能够为客户创造价值。不过,举个例来说,是否客户能从探究步骤中受益呢?这一步骤的目的是“每周达成25个引导”。
对潜在客户出其不意的电话是以电话量为目标,而不是以客户价值为目标。如果销售人员每周都和决策者会谈2次,这一工作又为客户创造了什么样的价值呢?在这个流水线上,所有事情都是用销售活动来表达的,而没有一个词或一句话是跟创造客户价值有关的。令人遗憾的是,这并不是一个极端的案例——它是销售企业为其个体销售流程制定步骤或路标时的最典型方法。当然,任何步骤序列——即使是上面这样的步骤序列——都能给销售过程带来一线光明,而且,假如它能引发更高效率销售的话,那它也就为交易型销售增加了价值。但是,在顾问型销售中,如果销售流程不是专为创造客户价值而设计,那么这线光明也就不会到达正确的方向。
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