商业模式的力量

下面进入商业模式第四式，也就是突破成长瓶颈。在企业的发展过程中，通常都会遇到瓶颈，能否事先发现这个瓶颈，然后予以有效地应对和突破，决定了我们的商业模式能走多远，企业能走多远。

如何突破企业的资金瓶颈

在众多瓶颈中，首当其冲的是资金问题。很多企业家都说，我的事业做不大，因为我没有足够的资金，如果给我足够的资金，我能增长多少多少。所以，资金显而易见是很多企业持续扩张的瓶颈。因此，在商业模式设计阶段，怎样去设定一个“轻资产”模式，或者怎样降低对资金的依赖，这些话题就成了在商业模式设计阶段应重点思考和解决的问题。当然，向VC融资也是突破资金瓶颈的重要方法，通过外部的资金供应增加来加大商业模式实现的概率，也是一种重要的方法。

前段时间引起媒体广泛关注的案例ITAT服装零售连锁，是一个负面的、失败的案例，因为财务作弊未能如愿上市，从而引发雪崩般的恶性后果，企业一蹶不振、困难重重。其实，该项目的主要问题体现在执行力方面，体现在企业管理者的诚信度上。ITAT的商业模式设计有独到之处，否则当年也不会引无数VC竞折腰。当时蓝山资本投资决定投资5000万美元仅仅是在见面后4小时就决定了，而当时想投资ITAT的VC数量众多。

ITAT设计了一个典型的“轻资产”模式，它利用了中国商业地产过剩和加工能力过剩的大环境，通过与商业地产和服装加工厂实行“分成模式”，实现了零场租、零货品库存的“双零模式”，极大地降低了对于资金的依赖。

我们知道连锁业态对资金的需求量非常大，往往同时面临四个方面的巨大压力：第一，货品库存；第二，店面房租；第三，人员费用；第四，推广费用。四座大山往往把连锁企业压得不堪重负。所以说零售连锁投入非常大，要求企业有雄厚的实力，一家店面的投入不算大，但当扩张到几十家、上百家甚至上千家店面时，这种投入无疑是巨大的，呈几何级基数放大。当产品库存是每家店10万元时，1000家店库存就是1亿，每店10万元的库存并不算多，有些店甚至达几十万，仅仅一个库存就构成了很多零售连锁企业非常头疼的难题。

ITAT找到这些加工能力过剩的工厂，说你过去做一件衬衣20元成本，赚5元；做“分成模式”吧，我在零售终端卖了100元，分你50%，你赚50元，这多有想象空间。于是，就有加工厂说：“你就是个骗子，空手套白狼！”而有的加工企业就会说：“反正赚5元太辛苦了，赌一把，这家公司要是能火了，我们就可以搭上快车道，利润很丰厚啊。”于是就有不少加工厂同意分成模式，尤其是那些二线加工厂。由此，ITAT就实现了“零库存”，库存归属加工厂，ITAT销售后再付款给上游加工厂。

同时，ITAT又找了一些商业地产公司，说你出租房屋收10万元房租，多没想象空间，我卖好了你也就赚那么多；做“分成模式”吧，我把每个月销售额的15%分成给你，如果卖到100万，你也涨到了15万，卖到200万，你就挣30万了，比10万元的房租赚得多多了。于是，又有人说：“这就是个骗子，空手套白狼。”但是又有人说：“这方法还可以，赌一把。”所以，ITAT又实现了“零场租”，先扩张，有销售业绩后再交房租。

ITAT最后形成了全国几百家店迅速扩张的规模，也得到了1.2亿美元的巨额风险投资。在今年金融危机中，它倒下了，有财务造假的嫌疑。ITAT的“零库存、零地租”方式是典型的“轻资产”模式，如果能够稳健地扩张，谈到更好的地段，更好的供应商，循序渐进逐步运营，ITAT的模式是能够成立的。但是它过于追求速度，而丧失了商业经营的本质。ITAT是一个负面的案例，但是利用商业模式设计“轻资产”模式的思路和方向还是值得借鉴的。

再来看分众传媒如何突破资金瓶颈。分众传媒的商业模式，从外在表象看来，并没有什么复杂性，也没有什么难度。很多人都拍大腿，这事我也能做，就是找个电梯装上液晶屏而已。但是要注意，分众传媒商业模式的资金瓶颈非常大，当时每个液晶屏大概需要8000元成本，假设在全国各地挂上3万块屏幕，光液晶屏的成本就需要2.4亿。这还不算其他的运营费用，花大量的资金用于人员费用，自身的品牌推广，付给物业公司的租赁费，这些都需要庞大的资金。因此，分众传媒商业模式面临着非常大的资金瓶颈。为什么在液晶屏电梯广告市场只出现分众、聚众两家主要的公司进行竞争呢？原因就是液晶屏电梯广告市场的进入门槛很高，这里的门槛既不是技术门槛，也不是政策门槛，而是资金门槛。

事实上，确实很多人想过做液晶屏电梯广告市场，但都无果而终。框架传媒就曾经进军过液晶屏电梯广告市场，但以失败告终。框架传媒是在电梯里放平面海报的广告公司，它看见分众传媒在电梯里放液晶屏电梯广告，就很眼馋，于是也开始在电梯里挂液晶屏，但当框架传媒投入1700万元的时候，公司的现金流出现了断裂，立马要崩盘，所以框架传媒不得不把液晶屏业务以平价卖给了分众传媒。

框架传媒是分两次卖给了分众传媒，第一次把液晶屏，看似高科技的东西卖给了分众传媒，回笼了资金1700万元人民币；第二次在谭智、汉能投资等入主以后，把平面海报业务全部卖给了分众传媒，换回的是40亿元以上的回报。这个案例从侧面告诉我们，资金的瓶颈如果不能通过，企业的商业模式就会岌岌可危，当年的框架传媒就是典型的例子。如果当时分众传媒不接手框架传媒的液晶屏业务，可能框架公司现金流已经断裂了。

分众传媒正是因为解决了巨大的资金瓶颈后，才得以不断地持续发展。那么，分众传媒是如何解决巨大的资金障碍的呢？一方面通过向VC融资，获得VC资金的大力支持，同时通过VC的牵线搭桥和从中协助，与三星电子等国际性企业洽谈分期付款，从而有效地化解了初期的资金压力，才迅速得以扩张，形成商业模式的雏形。随后，分众传媒迅速在美国纳斯达克上市，通过上市获得了巨额资金，再持续地“跑马圈地”抢占市场，巩固了领先地位，并有效防范了后来者的进入。在后来者认识这一模式时，分众传媒已经建立起了全国性的电梯广告联播平台，控制了液晶屏电梯广告市场。

所以，并不是说商业模式之中有资金障碍就不能做了。既然认识到存在资金障碍，就要设计方式、方法去突破资金障碍，而一旦突破了这个障碍，资金障碍可能就变成了后来者、竞争者的进入门槛，这两者是辨证统一的。

企业的复制能力与标准化

除了资金瓶颈以外，很多企业在扩张、运行中还会遇到一个常见的瓶颈，就是人才瓶颈。

如何突破人才瓶颈？首要要在商业模式的层面思考和设计如何通过商业模式的创新降低对人才的过度依赖。例如教育行业在设计商业模式时，就应特别关注降低对人的依赖。美国最大的教育上市公司，阿波罗凤凰城大学就是通过网络教育降低了对老师的依赖。所以，读者在进行商业模式设计时就要特别关注降低对人的依赖。

另外一种重要方法是通过标准化实现可复制，从而降低对人员的依赖。如今标准化已经得到越来越多的企业家和经理人认可，但是怎么做标准化？很多企业依然不得要领。

做标准化最核心的关键就是“干掉”高水平人员。很多企业都在做标准化，比如说现在一开餐厅，就在讨论把厨师“干掉”。但问题是标准化从何而来？它的发起人就是那个可能被“干掉”的厨师。因此，如果把做标准化的这个人“干掉”，那么标准化就很难做成。关于“能人”和“体系”的争论把很多企业家搞糊涂了，做企业都说要摆脱对“能人”的依赖，要建立一套可复制、可标准化的“系统”。但为什么几年下来，标准化没建立起来，还在依赖能人，能人还不买账。到底哪里出错了呢？

能人和标准化之间是一个看似矛盾、实则辨证统一的话题，也是难度所在，但恰恰也是它的魅力所在。建立一个标准化的体系要靠什么人来做，只能靠人，只能靠高手，不依靠高手，企业的标准化道路是不能完成的。但是，如何衡量公司的标准化体系做好了？就是公司不再依赖能人，不依赖这个高手，在业务流程层面把这个高手“除掉”了。所以，标准化几乎唯一的路径就是首先依赖能人建立一套可标准化、可复制的体系，然后再把这个能人从业务流程层面“除掉”。

读者试着思考一下，谁会愿意把自己“干掉”呢？很难。只有一种可能，那就是高手建立一套标准化体系后，虽然在业务流程上被“除掉”了，但是在其他方面获得了更大的回报。因此，要么就是你的标准化永远停留在低水平上，要么就是让那些高手获得更大的回报，比如说变成公司的股东。

这些做标准化的人觉得标准化以后，他不用再去参与这些具体的工作，所获得的回报更多，所获得的价值更大，所获得的地位更高，所以把他在业务流程环节“消灭掉”，但是在其他方面不仅不被“消灭”，反而只是刚刚开始，反而可以获得更大的回报。只有在这种情形下，企业的标准化才有可能，否则标准化就是漫漫长路，没有尽头。因此，通过高水平的人“自我消灭”，才能实现标准化。

怎样鼓励他愿意“自我消灭”呢？就是让他获得股权上的回报，往往是长期价值的回报，让他从事新的更有意义的工作。稍微延展，很多企业家都在思考怎样留人。为什么很多合伙人或者优秀骨干人员都自己去开公司了呢？都变成了竞争对手呢？原因就是这些人留在这里，没有获得一个好的机制。

什么是好的机制？就是让留下来的人比自己出去单干要赚得更多、风险要更小、成本要更低、赚钱更容易，还更有面子。当设计出这样的机制，还有人要走，就只能说明这个人实在有点傻，这样的人走了，也不用遗憾，因为他本身就不是值得你合作的人。

但如果没有安排好这样的一套优良机制，他一定会走，也应该走，不走的人可能反而是傻子。所以，企业家要想留住人才，一定要设计出一套优良的机制，让他留在这里比自己单干赚得更多、风险更小、更加体面、更长久、更轻松。

例如联想公司，为什么能在国内率先实现新老更替？让打江山的老同志先退下来，让杨元庆、郭为这些年轻人上来，就是因为联想设计了一套新老交替的机制。老同志退下来以后，比过去拿得还多，更轻松、更体面。怎么达到这种状态？从股份上实现往往是一种重要的方法，现在拿工资，以后拿股份，一旦公司做好了，股份的回报比工资多得多，而且不用干活就能比以前拿的更多。

这就是优良机制所要实现的目标与效果，标准化的实现路径也是如此。企业家要让厨师长敢于把自己“干掉”，就一定要让他觉得，他能获得更大、更长久的回报，工作更开心、更轻松，否则厨师长一定会把这些厨艺秘密永远地跟他自己绑在一起。

企业要想实现不断增长的利润，要想实现扩张与复制，标准化是一个利器，都是突破人员瓶颈的关键所在。味千拉面，这家公司能够做到一年利润2亿元，销售额10亿元。它的店员每次遇到顾客都会说：“先生，我们一碗面条28块钱。”随后会补一句话：“你不见得能吃饱，因为只有二两面条！”二两面条卖28块钱，味千拉面的毛利率达到了66.7%。味千拉面为什么能够成功上市？为什么实现了面条的规模化运作？就是因为它把每一碗面都做到标准化，每一家店都做到系统化。一个卖拉面的传统餐饮企业，把企业价值做到90亿以上。同样，新起的真功夫蒸菜也实现了标准化，蒸菜并不容易实现标准化。真功夫就推出了电脑程控蒸汽设备，这套设备跟麦当劳肯德基的设备一样，高度标准化、高度自动化，由此，真功夫迅速扩展到了300多家门店，也获得了风险投资商今日资本的青睐。

只要下决心做标准化，一定能够做到。在3～5年前，中国人根本就不认可中餐能标准化，但是今天越来越多的中餐企业已经实现了标准化，今天的中餐领域是风险投资的热点。风险资本投资中餐企业的核心原因是中餐领域有很多优秀的企业已经实现了标准化。所以说，不是企业不能标准化，而是还没有找到标准化的方法，必须要在标准化方面下更多的工夫，去突破和解决标准化的困扰。一旦成功突破了标准化困扰，企业就插上了腾飞的翅膀。

有这样一家公司，当它每一次电话少说几句话，例如，取消“先生，抱歉让你久等了”这样一句话，一年就能够节省上千万。这家公司就是携程网。

携程网有3000名客服人员，每天以一名客服人员接听50个电话计算，每天电话量就达到近20万人次。携程为什么发展得这么快？它所在的业务领域就是传统的订酒店、订机票服务，只是传统行业的一个中间商，但是它是中国服务业第一家以制造业的标准来进行服务业运作的企业。所以，它提出了六西格玛服务水准，这是制造业高水平管理的标志，计算每百万次产品的不良率，六西格玛的顶尖产品质量水准意味着每百万件产品只有3.4件残次品。携程网采用六西格玛服务水准要求自己，就意味着每百万次电话只有3.4次明显错误。

对于服务业而言，这无疑是惊人的管理水平。我们知道，制造业有很多控制质量的便利方法，比方说有模具，把模具打好以后，基本上品质跑不了，有流水线作业，按照流水线一个个环节走下去基本上错不了。但是服务业每次都是由服务员一个个电话完成，一次次订票过程，这些服务环节很难实现像模具和流水线作业模式，所以，服务业的质量控制一直是大难题。

携程网通过“鼠标+水泥”的方式在传统订票和订酒店服务领域迅速赢得了竞争优势。携程不仅是订酒店的大户，在机票领域也是呼风唤雨。金融危机以后，东方航空董事长提出：“东航这么大的公司，其实在给携程网打工。这不公平，希望行业格局进行改变。”国有巨无霸企业竟然在给携程网打工，这源自于携程网的商业模式和良好的标准化运作能力。携程网有一个详细的业务指导，当顾客打通电话进入携程网呼叫中心时，接听电话的人全部都是按照电脑上的答案念出来，不用再去思考，只要念出电脑上的答案就可以了，这正是携程网借助了制造业模具化的思想精髓。

“少说几句话”项目就源自于携程网六西格玛项目中的一个子项目——“减少电话时长”。因为携程网每天有20万次电话量，每一次通话只要能够减少半分钟到一分钟，那么就是一个巨大的成本节省。减少电话时长的六西格玛子项目，每年能够帮助携程减少将近2000万元的投入，如果没有这个子项目，携程网每年需要增加400名电话服务人员。所以，企业只有走上标准化管理的时候，经营效率才是真正的突破。相信携程网通过制造业的方法来管理服务业会给企业家和经理人更多的启发、更多的借鉴。

企业在发展中的经营管理复杂度，也往往会构成扩张障碍，就像多元化并不是不可以做，关键是有没有能力去驾驭一个复杂的多元化业务。怎样降低复杂业务的瓶颈呢？最重要的方法就是信息化和自动化。

麦当劳有一个V型薯铲，薯条一铲就装袋了，这样的方法就是设备的自动化，过去还要称重量，现在不用了，一铲就给你，这就是自动化。信息化，通常称之为企业的数字神经系统，将会使得很多看似复杂的问题迎刃而解，非常简单、非常标准化。让一个企业走向标准化，让企业降低经营复杂度，自动化和信息化都是最为有效的方法。

中国的制造业、服务业其实有几个发展阶段。

第一个发展阶段往往是手工作坊式的小规模经营。在这个阶段，产品、服务都是手工作坊式生产，每个客户买到的都是不一样的东西，个性化程度很高，所以客户很满意。但是这个阶段的生产或服务都是小规模方式，这就导致了提供方的成本比较高。

在过去的5年、10年，中国制造业、服务业进入了一个新的阶段，就是大规模同质化阶段。在这个阶段因为大规模生产，提供方的成本下降了，但是同质化让客户不满意。同质化让企业间的价格战进行得非常激烈，所以企业的成本降下来了，消费者享受的价格低了，但是反而不满意了；同时，企业的利润并没有水涨船高，这就是过去10年的状况。大规模的同质化，生产进步了，消费者还是不满意，企业也没占到多大便宜。

企业未来发展的方向是什么？大规模的个性化。无论是制造业还是服务业都是大规模个性化的发展方向，当然，难度很大。如果企业商业模式能够实现大规模个性化，那么一个优秀的商业模式可能已经摆在你面前了。

戴尔电脑，全世界PC行业直销的领先者；Zara,西班牙女装品牌，目前全球服装领域的领跑者，它们无论是在生产方面，还是在销售方面都已经实现了大规模的个性化。

大规模的个性化难度非常大。要特别注意，个性化并不是意味着每个环节都要个性化，而是体现在消费者或者最终客户的体验，他所体会到的或者在他面前所呈现的环节是个性化，但是企业的内部运作一定是标准化的模式。大规模实现了低成本，个性化实现了客户满意，企业自身的低成本和客户的满意如果能够很好地协调，当然就是一个非常完美的商业模式了。

戴尔电脑的零部件其实是标准化的零部件，并不能个性化定制零部件，只是呈现给最终用户选择的时候，消费者可以个性化配制电脑，但是零部件是标准化的生产。总结起来，组装配置是个性化的，但零部件生产是标准化的。因此，企业运作大规模个性化模式并非遥不可及，外在是个性化，内部是标准化；选择是个性化，零部件是标准化、模块化。这样一来，企业就有可能实现大规模个性化模式，从而赢得新时代下的竞争优势。